Les eaux agitées des fusions et acquisitions peuvent faire couler les entreprises familiales si elles ne sont pas faites avec soin. Dans cet épisode, nous pataugeons dans le processus difficile des fusions et réponses pour les entreprises familiales qui cherchent à poursuivre leur héritage.
L’avocate hôte et chevronnée en entreprise familiale
Dans cet épisode, nous explorons des stratégies essentielles pour les entreprises familiales prêtes à la croissance. Les principaux objectifs comprennent la consolidation des fondements internes tels que la marque, la culture et les processus, ainsi que la définition d’objectifs de croissance clairs. Soulignant l’importance d’une communication efficace, Ted et Leah examinent les mesures à prendre pour établir la confiance et l’alignement à l’interne, y compris le rôle primordial d’une gouvernance solide avec des rôles transparents et des procédures de prise de décision multigénérationnelles. Ils explorent la nécessité d’un processus approfondi de gestion du changement , qui s’étend souvent de 6 à 18 mois, afin d’éviter les pièges. Enfin, ils examinent l’importance des décisions stratégiques en matière de marque, qu’il s’agisse de maintenir une marque unifiée ou de différencier les entités familiales et commerciales.
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Transcript
Ted Kouri : [00:00:00] Il s’agit des personnes ou des équipes que vous servez. Comment obtiennent-ils l’information dont ils ont besoin ? Et je pense que les propriétaires et les membres de la famille font l’erreur de supposer que les employés de première ligne n’ont pas besoin de cette information ou qu’ils n’ont pas besoin de le savoir. Et évidemment, il y a certaines informations sur une organisation qui n’ont pas besoin d’être partagées partout, mais je pense que la plupart des entreprises familiales sous-estiment la quantité d’informations qui peuvent et doivent être partagées et à quel point cela peut être utile à une organisation lorsque vous avez tout le monde clair sur ce que c’est et non pas ce sentiment qu’il y a un mystère qui se produit lorsque la famille se réunit et que nous devons attendre et voir ce qui en sortira boîte magique après qu’ils ont une réunion.
Leah Tolton : [00:00:41] Bienvenue à Beyond Succession, une série de podcasts dans le podcast Bennett Jones Business Law Talks qui traite de sujets liés à la navigation dans les complexités de l’entreprise familiale. Je suis Leah Tolton, associée chez Bennett Jones LLP, et je suis une avocate d’entreprise familiale et d’entreprise, passionnée par le fait d’aider les entreprises familiales à prospérer.
Naviguez dans les complexités de la gouvernance, de la relève et de la croissance.
Avant de commencer ce podcast. Veuillez noter que tout ce qui est dit ou discuté sur ce podcast ne constitue pas un avis juridique. Demandez toujours les conseils appropriés de votre conseiller juridique, car chaque situation est différente et les résultats peuvent varier. Aujourd’hui, nous tournons notre attention vers la croissance et les fusions et acquisitions dans le contexte de la continuité de l’entreprise familiale.
Naviguer dans les complexités de la croissance ou d’une fusion ou d’une acquisition peut être intimidant, encore plus lorsqu’il s’agit d’une entreprise familiale. Notre conversation d’aujourd’hui vise à déballer ce processus difficile, à faire la lumière sur tout, de la formulation d’une stratégie, la conduite de la diligence raisonnable, le maintien de l’identité de la marque, à la conduite de la gestion du changement.
Je suis accompagné aujourd’hui de Ted Kouri, fondateur et président d’Insight, une société de conseil en fusions et réponses du marché intermédiaire dans l’Ouest canadien. Spécialisé dans la stratégie de marché, les communications, la culture, l’alignement de la marque et les relations avec les parties prenantes.
Ted, merci de vous joindre à moi aujourd’hui.
Ted Kouri : [00:02:26] Ouais, mon plaisir. C’est un plaisir d’être ici, Léa.
Leah Tolton : [00:02:27] Merci. Vous avez beaucoup d’expérience dans l’assistance aux entreprises familiales à travers diverses phases de croissance. Qu’ils développent leur entreprise sans acquisition ou peut-être même dans un cadre d’acquisition. Pouvez-vous nous dire, d’après votre expérience, quelles étapes clés une entreprise familiale devrait franchir dans les étapes préliminaires de planification lorsqu’elle se prépare à une phase de croissance ?
Ted Kouri : [00:02:49] Ouais, bonne question. Probablement deux grands que nous voyons parfois être négligés ou ils ne sont pas complètement pensés avant une organisation, en particulier dans un environnement d’entreprise familiale. passe à une phase de croissance plus active. L’un serait juste les bases pour s’assurer que votre maison est en ordre. Donc, pour nous et le travail que nous faisons, ce serait de regarder des choses comme la marque, comme la culture, les communications.
Avez-vous les bons processus et systèmes en place pour cela ? Avez-vous défini ce que vous voulez que ces choses soient ? Êtes-vous en mesure de les partager régulièrement dans toute l’organisation ? Parce que tout type d’écart dans ces domaines va simplement s’amplifier à mesure que vous commencez à croître, que ce soit simplement par la croissance organique, que ce soit par l’ajout de produits ou de services, que ce soit par une acquisition, si vous n’avez pas la maison interne vraiment bien en ordre avant de commencer à croître, nous constatons que ces problèmes sont amplifiés rapidement et peuvent ensuite faire dérailler ces efforts et vous commencez à penser que la stratégie de croissance est faux alors que vraiment c’était juste que vous n’aviez pas une partie de la mécanique interne en place.
Donc, juste s’assurer que les choses sont bien documentées, tout le monde peut leur parler. Il y a, il y a un alignement clair. Et le deuxième élément que je recommanderais aux entreprises familiales de réfléchir avant de se lancer dans un voyage de croissance serait d’être vraiment clair sur quels sont nos objectifs de croissance. Vous savez, à quoi ressemble le succès ?
Parce qu’il y a beaucoup de façons différentes de grandir, différentes façons ont différents avantages et inconvénients. Certains d’entre eux peuvent créer de très grandes opportunités pour, pour les membres de la famille. Souvent, l’un des objectifs de la croissance et de l’entreprise familiale est de créer suffisamment d’espace et d’opportunités pour. Donc, je pense que c’est, avez-vous votre maison en ordre ?
Premièrement, et deuxièmement, avez-vous des objectifs vraiment clairs quant à ce à quoi ressemble le succès à mesure que nous grandissons ? Et qu’est-ce que cela signifiera pour les membres de notre organisation et pour les membres de la famille eux-mêmes ? Nous sommes-nous alignés là-dessus avant de commencer ? Donc, c’est le, les typiques ont un bon plan avant de commencer.
Leah Tolton : [00:04:42] Right. Vous savez, faites-moi passer par un processus de planification avec une entreprise familiale, vous savez, pour mettre de l’ordre dans leur maison. Quels genres de choses attendez-vous d’eux pour qu’ils réfléchissent ou vous donnent de l’information afin que vous puissiez les aider à suivre ce processus ?
Ted Kouri : [00:04:56] Une chose que nous aimons faire est une série de conversations individuelles avec des parties prenantes clés au sein de l’organisation, parfois même sans l’extérieur de l’organisation ainsi.
Il pourrait s’agir de clients clés, de partenaires clés, euh, vous savez, d’intervenants clés de la communauté avec lesquels ils passent beaucoup de temps, mais d’abord des conversations individuelles. pour avoir une très bonne idée de l’endroit où tout le monde se trouve en quelque sorte sans être encombré par la dynamique dans la pièce. Donc, quand vous commencez à rassembler tout le monde, parfois le ton de la façon dont les choses sont dites ou l’honnêteté ou la transparence totale dans ce qui est dit change quand il y a plusieurs générations dans la salle.
Il y a, vous savez, ça pourrait être une rivalité entre frères et sœurs dans la pièce, différentes choses. Donc, la première étape de notre point de vue, en plus de simplement faire une sorte d’évaluation de base d’une organisation est d’interviewer individuellement les gens. Et je recommanderais fortement une entreprise familiale. Engagez une personne de l’extérieur pour l’aider avec cela parce qu’ils ne sont pas biaisés par ce qu’ils veulent que le résultat soit afin que le conseiller externe puisse les aider à voir où il peut y avoir des lacunes et les lacunes sont acceptables.
Les points de tension sont acceptables, mais ils ne le sont pas lorsqu’ils ne sont pas reconnus, qu’ils ne sont pas abordés et qu’ils ne sont pas discutés. Donc, donc, une série d’entrevues individuelles pour ensuite rassembler les gens, nous vous recommandons souvent de faire un certain type de hors site puis, vous savez, quelques jours, euh, les bonnes personnes dans la salle, l’équipe de direction de l’organisation.
Parfois, selon la taille de l’organisation, cela pourrait être une, une session juste avec des membres de la famille, puis une avec une équipe de direction, s’il y a des différences entre ceux-là, ces deux groupes, parfois cela peut se produire ensemble. Avoir ces conversations individuelles à l’avance vous permet de dire, d’accord, il y a trois questions sur lesquelles nous devons entrer, et nous savons ce que cela se passe afin que vous passiez vraiment du bon temps lorsque vous faites l’un de ces membres de l’équipe de direction ou, ou de la famille hors sites, vous travaillez déjà avec un ordre du jour défini de, de sujets clés qui, vous savez, ont fait surface par rapport à une sorte d’être aveuglé par un problème à mi-chemin que quelqu’un soulève et personne ne savait.
Euh, c’était un point douloureux qui serait un peu, ce serait un grand pas. Cela semble donc simple, mais des entrevues individuelles menant à un site hors site, je pense que ce serait une façon clé de commencer pour une organisation. L’autre chose que je pense qu’ils doivent faire en tant qu’entreprise familiale, c’est une évaluation approfondie non seulement des objectifs de l’entreprise dont j’ai parlé tout à l’heure, mais aussi des objectifs individuels des membres de la famille.
Quel rôle les gens veulent-ils jouer ? Quel genre de temps veulent-ils consacrer à une entreprise ? Même l’emplacement peut être un problème. Où les gens veulent-ils être, vivre ? Euh, quel est leur âge et leur stade ? Quelle est leur dynamique familiale individuelle au sein de la famille élargie ? Je pense qu’une compréhension et un étoffement de ces choses, ce qui vous conduirait ensuite à la gouvernance, ce qui n’est pas un espace dans lequel la perspicacité joue particulièrement, mais évidemment, vous savez, en tant que membre d’une équipe consultative, vous voudriez vous assurer qu’ils ont une gouvernance solide qui reflète ces rôles et reflète ces objectifs.
Leah Tolton : [00:07:22] Donc, vous avez soulevé beaucoup de points intéressants là-bas et vous savez, je vous ai entendu dire qu’il est important de parler à des membres individuels de la famille. Je vous ai entendu dire qu’il peut être important de parler à des personnes qui ne sont peut-être pas des membres de la famille qui travaillent dans l’entreprise. Et je vous ai entendu parler du concept d’avoir une certaine communication et des processus de prise de décision entre les propriétaires.
Et ces trois groupes peuvent ou non avoir les mêmes personnes en eux. Vous savez, c’est intéressant pour moi de vous entendre suggérer que nous devrions parler à tout le monde là-bas. L’une des choses que je vois souvent causer des problèmes, c’est quand, euh, les gens ne sont pas clairs quel chapeau ils portent. Même s’il leur arrive de s’asseoir dans plusieurs de ces chaises.
Et cela peut vraiment obscurcir leur, leur pensée parce qu’ils peuvent en fait avoir deux façons dont ils sont affectés par un élément d’information ou par une grande décision et il est donc important pour eux de rester clairs ou de les aider à rester clairs sur le chapeau qu’ils portent au moment où ils obtiennent l’information.
Une autre chose que je vois qui, qui vraiment, euh, est importante dans ce genre de situations, c’est que les gens se sentent consultés et ils ont une voix et qui a tendance à réduire, euh, les sentiments d’aliénation, les sentiments d’exclusion, des choses comme ça. Pouvez-vous nous parler de ce genre de dynamique et de la façon dont vous avez pu voir cela se manifester dans ce genre de décisions stratégiques pour les entreprises familiales ?
Ted Kouri : [00:08:49] Absolument. Le sentiment de ne pas avoir votre voix entendue, en particulier. Je vais utiliser l’expression peut-être plus de membres de la famille juniors qui sont plus nouveaux dans l’entreprise familiale. Euh, pas toujours, mais potentiellement plus jeunes, euh, les membres de la famille. Ils n’ont pas souvent l’impression d’avoir l’occasion d’aider à façonner l’avenir dont ils vont hériter ou auxquels ils vont participer.
Donc, je pense que le fait d’avoir leur voix parlée et puis aussi. non membres de la famille. C’est une énorme affaire dans les entreprises familiales, c’est que lorsque vous avez des cadres supérieurs vraiment talentueux au sein de l’organisation qui ne font pas partie de la famille, ils ont souvent l’impression qu’il y a deux niveaux de conversation. Il y a le, il y a le niveau officiel de conversation qui se passe autour de la table de la direction ou lors d’une réunion de gestion, ou même potentiellement lors d’une réunion du conseil d’administration.
Et puis il y a les conversations qui se produisent. Euh, au dîner du dimanche, euh, ou en vacances dont ils ne font pas partie. Et encore une fois, je pense qu’essayer de concilier ces points de vue et c’est là que je pense que vous devez avoir des structures de gouvernance très claires. Vous avez parlé de l’idée du chapeau que vous portez.
Alors, êtes-vous, portez-vous votre chapeau d’actionnaire ? Portez-vous votre chapeau de gestion ? Portez-vous un chapeau X ou Y d’un membre de votre famille à ce moment-là ? Et quel rôle jouez-vous dans cette période ? Je pense que c’est vraiment un. Un excellent conseil que vous offrez est d’être clair sur le chapeau que vous portez et quand, mais aussi d’avoir ensuite un processus de planification Cela permet à toutes ces différentes voix de contribuer Peut-être pas également et peut-être pas tout le temps tout au long du processus Mais il est très clair pour tout le monde à quoi ressemble le processus Où leurs opportunités vont être pour eux d’être entendus et aussi si d’apprendre et d’entendre d’autres personnes qui pourraient façonner leur pensée si vous pouvez cartographier cela et faire savoir aux gens que c’est un processus que nous allons suivre Voici un processus de planification de trois à six mois Il y a différents points d’engagement.
Je pense que cela aide beaucoup. Ce n’est pas que tout le monde doit avoir l’impression qu’il doit être dans chaque décision. C’est quand ils ne comprennent pas vraiment quand et comment et qui les décisions sont prises, je pense que c’est quand les plumes sont ébouriffées ou les sentiments sont blessés ou les gens se sentent laissés de côté. Droit.
Leah Tolton : [00:10:42] Parlons un peu, vous savez, du rôle de la communication, parce que je pense que c’est le problème ici, c’est, vous savez, comment l’information est partagée, quelles informations sont partagées, euh, qui obtient cette information, euh, et qui peut faire des choses avec cette information, et si oui, quoi ?
Parlez-moi un peu du rôle de la communication, du succès d’une stratégie de croissance, qu’il s’agisse d’une stratégie de croissance organique ou d’une acquisition de fusion.
Ted Kouri : [00:11:11] La meilleure analogie que nous aimons utiliser lorsque vous pensez à la communication est de penser aux anneaux d’un arbre. Donc, vous savez, les anneaux concentriques sur un arbre à mesure qu’ils sortent et que l’arbre vieillit, vous obtenez des anneaux supplémentaires.
Travailler votre chemin et de penser à l’organisation étant au cœur de cette série d’anneaux concentriques, puis de penser à votre stratégie de communication d’un point de vue de l’intérieur vers l’extérieur. Ainsi, trop souvent, les organisations ont une longueur d’avance sur elles-mêmes et commencent à annoncer des choses à certains des anneaux extérieurs sans les avoir entièrement vérifiées ou discutées ou partagées avec certains des anneaux internes.
Et cela peut être vraiment un sens intérieur. Équipe de direction, membres de la famille, membres du conseil d’administration. Cela peut être encore assez interne, vous savez, le personnel, vous savez, les clients existants, les gens avec qui nous travaillons en étroite collaboration, puis les anneaux extérieurs, les clients potentiels, les vendeurs, les fournisseurs, les autres personnes avec lesquelles nous travaillons. Et si vous pensez à tous ces anneaux.
Je recommanderais que ce que vous devez faire tout d’abord est de les cartographier. Savez-vous vraiment qui sont tous vos intervenants ? Droit. Deuxièmement, sommes-nous clairs sur la communication et l’information dont ils ont besoin et quand ils en ont besoin ? Est-ce que c’est clair? Et puis troisièmement, il y a ce qui est le, le bon et le meilleur moyen à utiliser, pour atteindre ces différentes personnes.
Mais idéalement, ce plan de communication est d’arriver à vos anneaux intérieurs de votre arbre de communication d’abord et de travailler parce qu’il n’y a rien de pire qu’un client dans la rue se heurtant à un vendeur de première ligne ou un représentant du service à la clientèle et d’avoir une conversation sur l’organisation et ce membre du personnel découvrant quelque chose sur l’organisation de leur propre organisation qu’ils ne savaient pas parce qu’il n’a pas été roulé vers le bas par le haut. Et cette personne âgée de l’organisation a communiqué à l’extérieur de l’organisation avant d’amener tout le monde à l’intérieur. Je pense que c’est ce qui fait que les gens se sentent hors de la boucle, les gens se sentent frustrés, les gens se sentent confus.
Le, la rumeur commence à se répandre, en particulier quand vous entrez dans les acquisitions, dont nous pourrions parler plus loin, mais si vous allez faire un peu de ce genre de travail, il y a évidemment beaucoup de choses qui doivent rester confidentielles. Êtes-vous vraiment clair sur qui nous faisons venir quand et comment afin que les bonnes personnes soient informées dans le bon ordre et que vous ne finissiez pas par vous éloigner trop du cœur de cette organisation ?
Et vous ne sautez pas un anneau. Je pense que c’est l’élément clé, c’est que c’est comme si c’était à l’envers, c’était la voie à suivre. Euh, même au détriment de parfois, vous savez, s’inquiéter un peu de, vous savez, la confidentialité ou les fuites, je préférerais pécher par excès de gens en interne sachant plus de choses avant que le grand public ne découvre quelque chose et que nous ayons laissé notre équipe derrière.
Leah Tolton : [00:13:33] Right. J’aimerais vous faire part de quelques concepts que vous avez soulevés ici. Nous avons parlé de communication, interne et externe, et vous avez mentionné dans un commentaire précédent, vous avez mentionné la gouvernance, et à mon avis, la gouvernance est un moyen de communiquer de l’information pour faciliter la prise de décisions par les gens.
Pouvez-vous nous parler de certaines stratégies de gouvernance que vous avez vues utilisées et qui sont particulièrement efficaces ou particulièrement inefficaces ?
Ted Kouri : [00:14:01] Eh bien, plus l’organisation est petite, évidemment plus leur communication et leurs gouvernements peuvent souvent se sentir agiles et flexibles. Et parfois. C’est légitime. Et je pense que cela peut fonctionner.
Je pense simplement que le, le principal conseil que j’aurais est, avez-vous une gouvernance claire ? Est-il clairement établi et, à un niveau de base, les rôles qui, qui a quels rôles, comment ces rôles interagissent-ils les uns avec les autres ? Comment une organisation discute-t-elle des choses, prend-elle des décisions ? Est-ce que tout cela est clair ? À mon avis, c’est comme certaines des parties très, très fondamentales de la gouvernance qui doivent être en place, quelle que soit leur taille.
La partie que je pense que la plupart des organisations manquent cependant, c’est qu’elles ne communiquent pas cet élément de gouvernance. La paix. à l’organisation. Je ne pense donc pas que la majeure partie de l’organisation ait à jouer un rôle actif dans la prise de chaque décision. Mais je pense que la plupart des organisations devraient comprendre comment une décision va être prise et comprendre comment elle va être communiquée, comprendre quand cela va se produire, et donc il n’y a pas de surprises.
Donc, une organisation sait que, oh, nous avons des réunions du conseil d’administration tous les trimestres. Une organisation sait que deux semaines après la réunion du conseil d’administration, il y a des fautes de frappe. Le partage de cette information sur ce qui a été fait, quelles décisions ont été prises, quelles stratégies vont être lancées, comment l’organisation va croître et si cela passe par une série de séances de discussion ouverte, si cela vient par le biais de notes de service internes, si cela vient par le biais de conversations en tête-à-tête avec un gestionnaire, généralement, nous recommandons probablement une combinaison de tous ces types de choses.
Euh, le, le, comment vous le faites est moins important que les gens sachant à l’avance à quoi, à quoi s’attendre. Je pense donc que la gouvernance décrit clairement tout cela. Cela place les gens dans les bons rôles. Il parle de la façon dont vous prenez des décisions, puis il parle de la façon dont ces décisions seront communiquées. à tous les intervenants, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation.
Et je pense que lorsque vous avez fait cela à un niveau clair et que toutes les personnes impliquées dans cela n’ont pas eu l’occasion d’être claires et de s’aligner autour de cela, vous aurez beaucoup plus de succès. Les grandes organisations ont tendance à consacrer plus de temps à ces choses par nécessité, mais je pense que les petites organisations courent le risque de penser que nous n’avons pas besoin de cela parce que nous sommes si petits.
Mais le si petit signifie que, vous savez, vous et moi sommes frères et sœurs. Euh, eh bien, nous, nous avons eu une petite conversation au pique-nique familial. Nous ne réalisons pas que la moitié de la décision a ensuite été prise et que les trois autres membres du groupe de direction n’étaient même pas inclus dans cela, euh, parce que nous n’avons pas vraiment défini que c’est ainsi que nous prenons des décisions ou lorsque nous prenons des décisions.
Donc, je pense. Donc, vous n’avez pas besoin d’avoir, vous savez, tellement de documentation et de paperasse que cela va tuer une petite entreprise, mais vous devez clarifier ces choses dans une petite organisation parce que parfois ce sentiment que nous sommes petits, nous sommes agiles, nous sommes flexibles, je pense que les résultats dans les étapes clés sont manquées.
Et puis vous faites marche arrière et vous vous demandez où nous nous sommes trompés.
Leah Tolton : [00:16:33] Donc, pour le dire d’une manière différente, vous reviendrez à mon analogie de chapeaux. Si vous êtes dans, vous savez, dans le groupe familial et que vous portez le chapeau de famille, alors c’est la façon dont nous prenons des décisions et nous avons un processus conscient sur la façon dont la famille prend des décisions, que ce soit au pique-nique familial ou si nous avons une réunion séparée ou quoi que ce soit que nous faisons.
Si certains membres de la famille sont propriétaires. Ensuite, les propriétaires doivent également prendre des décisions concernant ce que cette stratégie de croissance fera à leur rendement du capital, l’orientation qu’ils donnent au conseil d’administration afin de superviser la stratégie et les propriétaires ont un rôle à jouer lorsqu’ils portent le chapeau du propriétaire.
Et puis les autres aspects dont vous avez parlé ici, à mon avis, se rapportent à Euh, ce qui se passe quand vous portez votre chapeau de personne d’affaires. Vous êtes en fait dans l’entreprise, vous dirigez le spectacle, vous parlez de la façon dont vous allez développer l’entreprise.
Ted Kouri : [00:17:21] Ouais, correct. Je pense que c’est vraiment bien dit.
Et je pense que ce dernier seau de comme quand vous portez votre chapeau de personne d’affaires. Cela a un impact sur tout le monde dans votre organisation. Il ne s’agit donc pas seulement d’obtenir l’information dont vous avez besoin. Il s’agit des personnes ou des équipes que vous servez. Comment obtiennent-ils l’information dont ils ont besoin ?
Et je pense que les propriétaires et les membres de la famille font l’erreur de supposer que les employés de première ligne n’ont pas besoin de cette information ou qu’ils n’ont pas besoin de le savoir. Et évidemment, il y a certaines informations sur une organisation qui n’ont pas besoin d’être partagées partout, mais je pense que la plupart des entreprises familiales sous-estiment.
Combien d’informations peuvent et doivent être partagées et à quel point cela peut être utile à une organisation lorsque vous avez tout le monde clair sur ce que c’est et non ce sentiment qu’il y a un mystère qui se produit lorsque la famille se réunit et que nous devons attendre et voir ce qui sort de cette boîte magique après qu’ils aient une réunion ou la même chose peut être vrai, que ce soit la famille ou non. qu’il s’agisse d’une réunion du conseil d’administration, d’une réunion de gestion, si votre équipe a en quelque sorte le sentiment que toute la magie se produit dans ces conversations et que nous sommes juste en attente de le savoir Et nous pourrions même ne pas savoir ce qui en est ressorti.
Je pense que c’est une erreur que vous pouvez éviter grâce à une communication plus transparente.
Leah Tolton : [00:18:28] Ouais, c’est un excellent point. J’aimerais maintenant passer à un autre aspect qui est vraiment important pour la croissance. Et je vais vous faire remettre le chapeau de votre homme d’affaires. Nous allons le prendre de ce point de vue, mais je me demande si vous pourriez parler un peu de l’image de marque et de la messagerie.
Moi, je pense que c’est lié à la communication, mais peut-être une forme de communication différente et un message différent. Je me demande si vous pourriez nous parler de la façon dont une entreprise familiale devrait aborder
Image de marque et messagerie pendant qu’il est dans une phase de croissance, qu’il s’agisse d’envisager une acquisition ou de croître de manière organique.
Ted Kouri : [00:19:01] Ouais, quelques choses qui sont intéressantes lorsque vous parlez de l’image de marque du point de vue de l’entreprise familiale. Donc, l’image de marque globale, juste pour donner le ton. De notre point de vue, trop souvent, le mot marque est utilisé pour simplement décrire votre logo ou votre identité visuelle. C’est beaucoup plus grand que cela pour nous. C’est le, le genre sous-jacent d’histoire ou de récit sur l’organisation et comment vous voulez apparaître sur le marché général, dans la communauté et, et même en interne, il y a aussi une marque interne.
Donc, comprendre comment toutes ces choses sont positionnées en interne et en externe, c’est ce qui forme vraiment votre marque. Et je pense que c’est le cas. Une chose clé, que vous soyez une entreprise familiale ou non, est d’être vraiment clair, pouvons-nous décrire avec précision ce qu’est notre marque, quelles promesses nous faisons qui se rapportent à cette marque.
Et puis chaque point de contact au sein de l’organisation devrait être un reflet précis de cette marque. Parce que la clé de l’image de marque est la cohérence, que les gens savent quoi, ce qu’ils vont obtenir chaque fois qu’ils interagissent avec vous, avec votre organisation, avec un membre de votre équipe. Lorsque vous avez cette marque claire en place, je pense que du point de vue de l’entreprise familiale, ce qui devient intéressant, c’est qu’il y en a souvent.
Le nom de la famille, l’héritage familial, la marque familiale, qui peut ou non être synonyme de la marque de l’organisation. Et cela dépend, vous savez, il y a des exemples où ces deux-là sont presque exactement la même chose. C’est le nom de famille ou la marque familiale qui est la marque de l’organisation. Dans d’autres cas, ils sont très éloignés.
Vous savez, la famille peut regarder le, qu’ils sont à leurs investissements d’affaires plus comme des investissements de pleine concurrence, et cette marque sert un autre type de marché que l’entreprise familiale d’origine. Et nous devrons peut-être avoir un ensemble différent d’image de marque. Euh, des messages, vous savez, différents récits de marque sur le marché autour de ça.
Je pense donc que vous devez être très clair sur ce que c’est votre image de marque et où les lignes s’arrêtent ou ne s’arrêtent pas ou où elles se confondent. Et comment faisons-nous, comment transmettons-nous cela ? Donc, si j’étais une entreprise familiale avec quatre ou cinq entités différentes, mais toutes desservant généralement un marché similaire, nous pouvons probablement avoir une marque qui représente tout cela.
Et il y a juste différentes offres de services ou différentes gammes de produits qui sont sur le marché. Mais si je suis une entreprise dans laquelle j’investis. sept industries complètement différentes. Certains sont des détaillants, d’autres sont très corporatifs. Quelques-uns d’entre eux pourraient être purement du point de vue de l’investissement en capital, et je ne suis pas au jour le jour impliqué dans l’entreprise.
Les implications de la marque peuvent être différentes et nous devons en décider. Je pense donc que dans une entreprise familiale, il y a des implications pour la marque. Pour la famille. Ensuite, il y a les implications de la marque pour l’entreprise. Et je vais utiliser ce mot business largement. Et puis les entreprises individuelles. Droit. Et où et comment ceux-ci s’alignent.
Il n’y a pas de bonne réponse. Cela dépend des objectifs. Il y a des moments où je pense que ces marques devraient toutes être les mêmes. Il y a des moments où je pense que certaines de ces marques pourraient être très, très différentes. Mais avez-vous, avez-vous eu cette conversation ? Avez-vous réfléchi à ce à quoi cela ressemble ?
Avez-vous construit une marque définie très claire ? J’aime le mot récit de la marque. Comme quel est le récit derrière la marque ? Comment en parlons-nous ? Comment le vivons-nous ? Comment pouvons-nous le marcher ? Toutes ces choses, je pense, devraient être claires pour tout le monde au sein d’une organisation et pour tout le monde au sein de la famille qui fait partie de l’entreprise.
Leah Tolton : [00:21:48] Alors, je pense que je vous entends dire que ce sont les facteurs qu’une entreprise familiale devrait prendre en compte. Euh, pour vous assurer que vous allez avoir une intégration réussie après qu’une phase de croissance a été achevée ou qu’une acquisition a été complétée.
Ted Kouri : [00:22:01] Si vous allez le faire, si vous allez le faire, alors disons que vous allez faire une acquisition.
Je pense que les implications de la marque du point de vue de l’intégration sont les mêmes, que vous soyez une entreprise familiale ou non, il pourrait y avoir juste une couche de plus, comme je l’ai mentionné avec le côté familial. Vous savez, je pense que la première question que vous devez poser est la suivante : cherchons-nous à faire une véritable intégration en profondeur et cela va-t-il fonctionner comme une seule entreprise ?
Et si elle doit fonctionner comme une seule entreprise, elle a certainement besoin d’une seule marque. S’il doit fonctionner comme deux entreprises, mais qu’il y a beaucoup de chevauchement, nous devons toujours tenir compte de cela, de cette marque, ou va-t-elle fonctionner comme deux entreprises qui appartiennent à la même entité, mais qui n’interagissent vraiment pas ?
Ils ne partagent pas beaucoup de ressources. Les gens sont différents. Les clients sont différents. Le produit ou le service qu’ils vendent est différent. Cela pourrait être très logique d’avoir deux marques distinctes et de les garder séparées. Et je pense que c’est une évaluation formelle qui doit avoir lieu chaque fois que vous entrez dans une intégration potentielle est, cherchons-nous à intégrer officiellement ?
Si c’est le cas, quand et à quelle vitesse. Et si nous allons intégrer formellement, est-ce que c’est sous une marque ou deux marques, mais avec des éléments partagés que les gens pourraient dire, Oh, c’est un frère et une sœur, mais ils viennent de la même famille. Ou est-ce que ce sera leurs jumeaux identiques ? Ou est-ce que ça va être non, ils sont, ce sont des cousins éloignés ou ce sont de parfaits étrangers.
Vous savez, tout cela en tant qu’exemple un peu stupide serait une façon de penser à ce que vous essayez de faire. Et je pense que, cette question doit être posée. Idéalement, avant même de commencer le processus, et puis certainement comme vous, que vous le déployez.
Leah Tolton : [00:23:21] Supposons donc qu’une entreprise familiale ait pris la décision, euh, d’entrer dans une phase de croissance ou d’acquérir un partenaire de croissance stratégique.
Comment l’entreprise familiale devrait-elle aborder la gestion du changement au cours de ce processus ? Quelles stratégies peut-on adopter pour atténuer les risques que vous voyez ou gérer la résistance ?
Ted Kouri : [00:23:44] Promouvoir un changement positif. La chose la plus importante est de ne pas sous-estimer que le changement est réel. Le changement est vraiment difficile pour presque tout le monde et généralement les personnes qui ont participé à la prise de décision qui est à l’origine du changement, donc dans l’exemple de faire une acquisition, une poignée très sélectionnée de membres du groupe de propriété sont souvent impliqués dans cette décision.
Souvent, le processus est hautement confidentiel jusqu’à ce que l’accord soit conclu. Beaucoup de gens au sein de l’organisation ne savent même pas ce qui se passe. La plus grande erreur que nous voyons est que les gens sous-estiment cet impact du changement parce qu’ils ont passé six, huit, 12 mois à travailler sur un accord, à se sentir à l’aise avec lui dans leur propre tête.
Et ils sous-estiment que tout le monde va avoir besoin de ces mêmes six, huit, 12 mois pour se sentir à l’aise. Ils pensent qu’ils peuvent le faire en deux semaines. Ils sous-estiment donc la nécessité d’un processus de gestion du changement parce qu’ils pensent. Mais nous allons juste en parler à tout le monde, nous allons répondre à quelques-unes de leurs questions, et nous serons prêts à partir.
Nous aurons une assemblée publique, et nous serons bons demain. Envoyez un communiqué de presse, et nous aurons terminé. Et ça ne marche tout simplement pas comme ça. En fait, la plupart des implications négatives du changement, qui sont soit le départ des personnes, soit le départ des clients. Ne vous produisez pas dans les six premiers mois après la transaction. Ils se produisent six à dix-huit mois après.
Parce qu’il faut un certain temps aux gens pour s’y habituer, pour voir ce que ça va être, pour décider s’ils l’aiment ou non. Donc, votre processus de gestion du changement, vous devez en fait y penser dans le laps de temps de six à dix-huit mois, pas dans une question de quelques semaines. Donc, tout le monde parle toujours du plan de cent jours, et je pense, oui, il y a beaucoup à faire dans ces cent premiers jours.
Mais votre plan doit vraiment être de regarder sur un horizon de six à dix-huit mois, et des choses de base clés comme la communication, comme l’engagement, comme la culture. Vous devez atteindre ces points plusieurs fois de plusieurs façons différentes pour que les gens se familiarisent et s’habituent à cela. Et comme tout bon processus de gestion du changement, il y aura des opposants.
Idéalement, vous identifiez qui ceux-ci pourraient être, vous trouvez des moyens de vous engager avec eux, d’amener certains d’entre eux à bord. Vous n’allez pas rendre tout le monde heureux et vous pouvez être d’accord avec cela aussi, mais vous devriez réfléchir à tous ces éléments de qui sont nos champions, qui sont nos détracteurs, quel est le message que nous allons dire, quels médias allons-nous utiliser, mais la notion que nous allons annoncer l’accord et un mois plus tard, tout va être génial. Je pense que c’est une erreur.
Et moi aussi, je pense aussi que c’est parfois une erreur de le rendre trop positif. Il y a des points négatifs avec le changement, comme tout ce qui concerne le changement n’est pas positif et ce n’est pas grave. Je préférerais être ouvert et transparent sur certains des aspects négatifs ou des défis. Cela va, qui va apparaître et émerger et comment nous allons travailler à travers eux ensemble.
Ensuite, ces messages qui sortent généralement que rien ne va changer, tout va être génial. Et inévitablement, certaines choses changent, et tout n’est pas génial, et puis ils se demandent pourquoi les gens se sentent un peu déçus ou induits en erreur. C’est parce qu’eux, tout ce qu’ils ont entendu, c’est que rien n’allait changer et que tout allait être génial.
Droit. Et c’est presque impossible à livrer. Nous devrions donc être plus honnêtes sur le fait que certaines choses vont changer. Certaines choses ne le sont pas. Voici ce qui va changer, voici ce qui ne l’est pas. Certaines choses vont être géniales, voici à quoi elles ressemblent. Certaines choses vont être un défi, voici ce que ce sont.
Certaines choses auxquelles nous n’avons même pas encore de réponses, voici quelles sont ces questions. Et nous allons travailler sur ceux-ci ensemble pour y arriver. Et je pense que le leadership le plus authentique et engageant peut être à propos de ces conversations, mais allez-y avec, comme je l’ai dit, un état d’esprit de 6 à 18 mois de c’est combien de temps il nous faudra pour travailler à travers un processus de gestion du changement.
De vraies grandes intégrations, ça fait des années. Euh, mais je pense que pour la plupart des petites entreprises familiales du marché intermédiaire, six à 18 mois, c’est à peu près l’horizon temporel. Et c’est six à 18 mois à partir du moment où la transaction est conclue. Vous travaillez souvent sur l’accord, comme vous le savez, euh, six à huit à 18 mois à l’avance.
Alors peut-être que c’est un processus de trois ans lorsque vous pensez à votre chemin tout au long de la pré-clôture et de la clôture post.
Leah Tolton : [00:27:11] Vous savez, je repense simplement aux commentaires que nous avons faits plus tôt sur la fourniture d’informations aux gens, leur permettant d’avoir une voix, vous savez, tout le monde n’aurait pas la même voix dans tous les contextes, mais, vous savez, dans la mesure où les gens ont une voix et ils ont entendu l’information, nous avons tendance à voir une plus grande adoption ou adhésion à la décision ou à la Le résultat est, est-ce que cela s’applique ici lorsque nous parlons également de gestion du changement ?
Ted Kouri : [00:27:34] Bien sûr. Vous ne pouvez évidemment pas laisser les gens peser sur chaque pièce et ils ne peuvent pas nécessairement prendre une décision sur chaque pièce, mais là où ils le peuvent, je pense que plus les gens peuvent faire partie d’un processus, plus vous y êtes acheté. C’est le cas. Vous savez, la chose séculaire, si vous pouvez faire croire à quelqu’un que c’était son idée, il est plus susceptible de vouloir le faire.
Donc, si vous pouvez les amener à la table plus tôt, euh, mais aussi juste être, je pense, moins scénarisé en tant que, en tant que leader. Si vous savez, souvent, c’est comme, eh bien, voici les notes de discours. Nous avons besoin de certains messages clés avec lesquelles nous devons être cohérents. Mais je pense que c’est aussi une communication très authentique autour.
Voici ce que je sais. Vous savez, Léa, je connais la réponse à ces trois questions. Quelles autres questions avez-vous ? Et la réponse à certaines de ces questions est, je ne suis pas sûr. À votre avis, qu’est-ce qui pourrait bien fonctionner ? Parlons à d’autres personnes, réfléchissons à quoi, voyons ce qu’elles pensent qui pourrait bien fonctionner et prenons la décision ensemble sur ce qui sera le mieux pour l’organisation.
Nous allons faire avancer les choses de cette façon. Donc, identifier, je pense, quelles choses ne sont pas négociables, quelles choses sont ouvertes à l’entrée, mais nous avons déjà un chemin, et puis quelles choses sont inconnues et nous voulons vraiment ces idées, et être clair sur ce qui est quoi. Et je pense qu’engager les gens de ce point de vue fonctionne, fonctionne vraiment bien.
Nous avons eu beaucoup de clients. Un de nos clients les a nommés, euh, une session AMA, demandez-moi n’importe quoi session. Et nous les utilisons avec succès maintenant depuis quelques années avec d’autres clients où chaque fois qu’il y a une intégration et qu’il n’a même pas besoin d’être une, une acquisition, comme ce que d’autres grands changements pourraient se produire, que ce soit de nouveaux membres de la famille entrant dans l’entreprise, que ce soit des changements de leadership, que ce soit un, un ESOP. vous savez, n’importe quel type de changement de structure organisationnelle, avoir une série de séances où les gens à la fois.
Confidentiellement et en personne où vous savez qui pose les questions peut demander ce qu’ils veulent et les dirigeants sont prêts à répondre à ces questions, même si certaines des réponses doivent être. C’est une excellente question. Nous n’avons pas de réponse à cette question. Nous devrons vous répondre et nous assurer ensuite qu’ils le font réellement et qu’ils leur répondent.
Je pense que cela aurait un impact beaucoup plus important que ce qui semble être une vidéo de deux minutes parfaitement polie que nous envoyons à tout le monde. Mais nous n’en parlons jamais après cela. C’est un peu comme, eh bien, non, regardez la vidéo. Cela vous donne toutes les informations que vous devez savoir. Et puis nous passerons à autre chose. Je pense que c’est une erreur de sous-estimer à la fois le temps que cela prend et la répétition qui est probablement nécessaire.
Les gens doivent être en mesure d’entendre la même information trois ou quatre fois avant de l’intérioriser.
Leah Tolton : [00:29:38] La pensée qui me traverse l’esprit est que vous parlez de répétition et vous parlez de donner aux gens des informations et de permettre aux gens de poser des questions. La pensée qui me traverse l’esprit est vraiment ce dont nous parlons ici est d’établir la confiance.
Nous parlons d’obtenir la confiance de, euh, votre leadership d’entreprise, nous parlons d’obtenir la confiance de vos contributeurs d’affaires, qui qu’ils soient, qu’ils soient des personnes qui travaillent pour vous ou qu’ils soient des membres de la famille. Nous parlons d’obtenir la confiance des gens avec qui vous faites affaire à l’extérieur, et nous parlons d’être vulnérables et d’être prêts à y répondre d’une manière authentique, afin qu’ils aient confiance que vous leur dites la vérité.
Ted Kouri : [00:30:14] Absolument, excellent point. Et je pense que si vous remontez jusqu’à l’endroit où nous avons commencé cette conversation, où vous avez posé des questions sur ce qu’une organisation devrait faire pour se préparer. C’est un excellent point. Y a-t-il un esprit et une culture de confiance au sein de l’organisation au quotidien ? Et le savez-vous ?
Avez-vous évalué cela ? Avez-vous reçu des commentaires à ce sujet ? Avez-vous obtenu des commentaires indépendants à ce sujet, pas seulement fait l’hypothèse ? Je pense que c’est un excellent endroit pour une organisation de commencer parce que c’est si vous pensez comme une équipe sportive qui veut gagner un championnat. Pour ce faire, il va falloir qu’il y ait des changements en cours de route.
Nous allons probablement devoir faire venir de nouveaux joueurs. Nous devrons peut-être faire quelques métiers. Nous devrons peut-être changer une partie de la façon dont nous jouons. Tous ces changements seront plus faciles. Si nous partons d’un endroit où nous établissons des protocoles sur la façon dont nous communiquons, comment nous prenons des décisions, qui joue quels rôles, même si nous n’avons pas autant de succès que nous voulons l’être en fin de compte parce que nous n’avons pas ajouté les talents manquants ou que nous n’avons pas fait la grande acquisition ou le grand échange, nous avons déjà établi une culture de la façon dont nous jouons et de la façon dont nous pensons et dont nous faisons les choses.
Je pense que les organisations qui ont mis cela en place et qui s’engagent ensuite sur la voie de la croissance font beaucoup mieux que celles qui essaient de combler leurs lacunes en se développant. Je ne pense pas que cela fonctionne de cette façon. C’est généralement pire. Comme quel que soit votre problème numéro un dans votre organisation, il s’aggravera probablement après l’acquisition, pas mieux à cause de cela.
Leah Tolton : [00:31:30] Pour revenir aux commentaires que nous avons faits au début. Il est important que l’information et la prise de décision soient claires dans la famille, afin que la famille fasse confiance à la décision. Qu’ils donnent des directives aux propriétaires, qui peuvent ou non tous être de la famille. Pour que les propriétaires sachent ce que la famille souhaite obtenir, et les propriétaires sont prêts à s’engager dans un processus que la fiducie du propriétaire va générer le résultat qu’ils veulent.
Oui. Et puis ils fournissent cette information aux gens d’affaires, qui exécutent ensuite cela sous la forme d’une stratégie, et les gens d’affaires peuvent avoir confiance qu’ils obtiennent des directives des propriétaires. Qui alors, et la famille font également confiance aux propriétaires ont donné la bonne direction.
Ted Kouri : [00:32:08] Ouais. Bang sur.
Leah Tolton : [00:32:10] Vous savez, nous avons beaucoup parlé, vous savez, des choses que vous recommandez, des choses que vous espérez voir, des choses qui ont été couronnées de succès, et cetera.
Je me demande si vous pourriez, vous savez, réfléchir à vos expériences et si vous pourriez partager avec nous les principaux enseignements tirés des processus de croissance passés que vous avez vus dans une entreprise familiale et nous dire quoi. Les principaux points à retenir que vous avez appris qui, euh, étaient des choses que vous aimeriez savoir avant, que vous connaissez maintenant.
Ted Kouri : [00:32:38] Ouais, trois, trois choses ont sauté à l’esprit.
La première est que la plupart des entreprises familiales, où je trouve que les plus grandes difficultés se produisent, du moins au moment où nous en venons à travailler avec ces organisations, il y a souvent un changement important dans la stratégie ou la marque souvent, où la marque doit changer pour être modernisée, parce qu’elle existe depuis 40 ou 50 ans, mais il y a eu un changement dans l’entreprise et quelque chose est différent.
Et c’est souvent la deuxième génération qui dirige ces efforts et ils se sentent, et je pense qu’ils sont bien établis dans ce rôle de leadership, mais la première génération est toujours là. Ce n’est pas, c’est, ils n’ont pas totalement quitté l’entreprise. Ils n’ont pas totalement retourné les clés. Vous hochez la tête. Je suis sûr que vous le voyez tout le temps.
Je le vois tout le temps. Et. Je pense que les leçons que nous avons vues avec les clients sont que la première génération devrait être activement impliquée dans le processus, n’est-ce pas ? Surtout ceux à qui je pense en ce moment ont des implications de marque. Donc, lorsque vous commencez à parler de choses qui peuvent avoir un impact sur le nom, cela peut avoir un impact sur la façon dont l’histoire est racontée sur le marché, cela peut avoir un impact sur l’héritage.
Même quelque chose d’aussi simple que, vous savez, le, le signe avant, toutes ces décisions que je trouve peuvent être émotionnellement déclenchantes au sein d’une entreprise familiale. Et je pense que cela peut probablement se produire à toutes les étapes différentes ou différentes, mais la plus grande que je vois est souvent la deuxième génération qui est déjà dans la plupart des cas, en supposant qu’ils n’ont pas besoin de consulter la première génération à ce sujet, ou que les opinions de la première génération sont datées, ou qu’ils ont fait un excellent travail de croissance de l’entreprise. mais ce qui nous a amenés ici ne nous amènera pas à la prochaine place.
Et bien qu’il puisse y avoir une part de vérité là-dedans, je pense juste que c’est une grosse erreur de négliger l’engagement, je dis la première génération, je dirais la négligence d’engager tous les éléments de la famille dans un processus comme celui-là au début. Ne vous contentez pas de leur demander de venir et d’approuver le, le produit final ou la décision, je les engagerais tôt.
Donc, engager les membres de la famille dans le processus tôt serait mon premier point à retenir. Et je peux penser à, vous savez, une demi-douzaine dans ma tête de, d’exemples de clients où ils ont trébuché ou nous avons trébuché avec eux, n’ayant pas fait un travail assez complet de consultation. Euh, souvent le fondateur, euh, souvent, vous savez, maman ou papa au début du processus, ce serait un.
Deux serait à penser. Certains des éléments dont nous avons parlé, avez-vous une communication efficace et transparente à la fois au sein de la famille et ensuite de la famille à l’organisation ? Je pense que c’est la, la beauté des entreprises familiales est la façon dont il mélange l’entreprise et la famille et il y a, il y a un tel chevauchement, mais il provoque aussi toutes sortes de tension et de chagrin parce que vous obtenez, vous savez, différents éléments de cette famille qui ont des relations et des liens plus forts en dehors de l’organisation, en dehors du lieu de travail.
Un niveau de communication, de confiance et d’authenticité se produit qui ne se produit pas de la même manière avec tout le monde, puis vous commencez à avoir, euh, des murs construits et vous commencez à avoir des malentendus et vous commencez à avoir un manque de communication. Et puis la même chose, même si la famille a ça, Pat, ils ne font pas la même chose d’engager leur groupe de leadership.
Et je me souviens d’une organisation qui était, c’était une entreprise familiale, mais le numéro deux de l’organisation n’était pas un membre de la famille. Et leur commentaire pour moi était, vous savez, sur l’organigramme, je suis numéro deux, mais en réalité je suis numéro cinq ou six parce qu’il y a un conjoint et un parent et un frère ou une sœur qui parlent tous de l’entreprise lors d’un dîner en famille.
Et je ne suis pas là. Je ne fais pas partie de ces conversations. Et donc cela rend les choses très difficiles. Pour vraiment servir le rôle d’un numéro deux quand vous êtes vraiment communiqué à comme votre numéro six ou numéro sept. Donc, je pense que, ce processus de communication à la fois au sein de la famille et ensuite de la famille au leadership et finalement à toute l’organisation, dont nous avons beaucoup parlé aujourd’hui, je pense que c’est souvent un grand manque et c’est juste Ça semble si facile quand vous et moi parlons, en parlons en ce moment, juste assis ici. bavarder d’avant en arrière.
Je pense que vous devez consacrer du temps et des efforts à la rigueur autour de cela pour vous assurer que c’est efficace et pas seulement supposer que c’est juste. Et puis la dernière leçon que j’aurais probablement se rapporte à une partie de l’élément de gouvernance. C’est une question de clarté du rôle. Et puis il y a aussi des personnes dans les bons rôles en fonction de leurs capacités ou simplement en fonction de leur nom de famille.
Et nous l’avons vu avec beaucoup d’organisations où la confiance peut s’éroder très rapidement parce que. Vous avez deux ou trois frères et sœurs, tous des gens formidables, mais pas des gens d’affaires tout aussi formidables. Et pourtant, ils sont traités de la même manière au sein de l’organisation. Et cela cause des problèmes parce que le reste de l’organisation voit cela et peut causer des problèmes ou ils sont placés dans des rôles auxquels ils ne sont pas bien adaptés.
Droit. Vous savez, peut-être qu’ils sont vraiment bien adaptés à un certain rôle au sein de l’organisation, mais ce rôle ne semble pas correspondre au plan de relève familial traditionnel. C’est vraiment difficile pour les familles de s’y retrouver, mais je pense qu’il faut trouver les bonnes personnes dans les bons rôles et idéalement. Les membres de la famille ne sont dans ces rôles que s’ils sont aussi doués pour le faire que quelqu’un d’autre.
Euh, ils n’ont pas nécessairement besoin d’être meilleurs que tout le monde pour le faire. S’il s’agit d’une entreprise familiale, il est logique qu’il y ait un lien familial et des liens avec cette entreprise.
Mais s’ils sont beaucoup plus faibles dans un rôle que quelqu’un d’autre, je pense que vous devez être en mesure de le faire, pour examiner cela objectivement.
Difficile à faire pour la plupart des membres de la famille, mais je pense que les membres de la famille, où il y a de la famille dans l’entreprise qui n’ont pas un rôle qui est facilement articulé à la fois au sein de la famille et dans toute l’organisation. Je vois beaucoup d’obstacles à ce sujet. Comme nous faisons un travail d’évaluation avec de nouveaux clients tout le temps qui sont des entreprises familiales, et ils vont faire un commentaire sur, Oh, ça, que Ted, oui.
Nous, personne ne sait vraiment ce qu’il fait. Et je pense que cela cause beaucoup de chagrin à l’intérieur de votre organisation. Ce sont donc mes trois pièces qui impliquent les différentes générations et décisions. Ne négligez pas le haut ou le bas de l’arbre généalogique en termes de, euh, de, d’engager les gens, si vous allez prendre une décision majeure ou un changement majeur ou une initiative de croissance dans votre organisation.
Deux seraient de communiquer aussi bien au sein de la famille et avec l’extérieur de la famille et trois auraient être des rôles très clairs que tout le monde connaît et peut parler à et puis à votre, à votre ligne, que j’aime beaucoup, savoir quel chapeau vous portez et quand.
Leah Tolton : [00:38:09] Ted, cela a été formidable. Merci beaucoup d’avoir pris le temps de partager votre sagesse avec nous et avec nos auditeurs.
J’apprécie vraiment que vous preniez le temps et. Merci beaucoup.
Ted Kouri : [00:38:17] Ouais, mon plaisir. Toujours génial de se connecter. Merci.
Leah Tolton : [00:38:19] Merci de vous joindre à moi dans cet épisode de Beyond Succession, une série du podcast Bennett Jones Business Law Talks. Assurez-vous d’appuyer sur le bouton suivre sur n’importe quelle plate-forme que vous écoutez afin d’être averti chaque fois que nous publions de nouveaux épisodes.
N’hésitez pas non plus à nous contacter si vous avez des questions sur les défis ou les problèmes auxquels vous êtes confronté dans votre entreprise familiale. Prendre soin. Je vais vous attraper dans notre prochain épisode.
Traduction alimentée par l’IA.
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Bennett Jones