Il n’est pas rare que plusieurs membres de la famille participent à l’entreprise, que ce soit au conseil d’administration ou à la direction. Bien que cela puisse être bénéfique, il est important de s’assurer que les successeurs sont préparés à leurs rôles. Dans cet épisode du balado Au-delà de la relève, nous examinons les outils disponibles pour aider les successeurs familiaux à être des membres efficaces du conseil d’administration ou des gestionnaires, ainsi que la façon dont les familles peuvent mieux combler les lacunes pour assurer une transition en douceur afin d’éviter tout conflit potentiel.
Host Leah Tolton, une avocate chevronnée en entreprise familiale, est rejointe par Erick Hamdan, conseiller principal de Leder Holdings, Salvatore Corea, planificateur financier agréé et directeur chez Sorrell Financial, et Nicole Osolinsky, associé fiscal de l’Ouest canadien chez KPMG. Les trois invités sont des experts dans le domaine de l’entreprise familiale et chacun fournit une perspective unique et des informations précieuses sur le sujet de cet épisode.
Soyez à l’écoute d’un mélange de sagesse, de stratégie et de prévoyance qui peut transformer les défis de la relève en occasions de bâtir un héritage et de réussir durablement.
Transcript
Salvatore Corea : [00:00:00] Je pense qu’il y a un dilemme intéressant qui se produit dans le, dans tout le monde de la succession, à la fois de personnes qui sont déplacées dans un nouveau rôle ou dans une structure de propriété beaucoup trop tôt quand ils ne sont pas prêts. Mais il y a aussi cette volonté de monter trop vite. Nous voulons tous être le prochain président.
Nous voulons tous en être le propriétaire. Et je pense qu’il y a un danger à, euh, monter trop vite, succéder à quelqu’un trop tôt. Quand vous n’êtes pas prêt, et je ne pense pas que suffisamment de temps soit passé dans le mentorat, euh, à l’éducation, à la compréhension de la personnalité de l’autre.
Leah Tolton : [00:00:46] Bienvenue à Beyond Succession, une série de podcasts dans le podcast Bennett Jones Business Law Talks qui aborde des sujets autour de la navigation dans les complexités de l’entreprise familiale. Je suis Leah Tolton, associée chez Bennett Jones LLP, et je suis une avocate d’entreprise familiale et d’entreprise, passionnée par le fait d’aider les entreprises familiales à prospérer et à naviguer dans les complexités de la gouvernance, de la relève et de la croissance.
Avant de commencer ce podcast, veuillez noter que tout ce qui est dit ou discuté sur ce podcast ne constitue pas un avis juridique. Demandez toujours les conseils appropriés de votre conseiller juridique, car chaque situation est différente et les résultats peuvent varier.
Il n’est pas rare que des entreprises familiales aient plusieurs membres de la famille impliqués dans l’entreprise, que ce soit au conseil d’administration ou dans la gestion.
Bien que cela puisse être bénéfique, il est important de s’assurer que les successeurs sont préparés à leurs rôles. Dans cet épisode, j’examine les outils disponibles pour aider les successeurs familiaux à être des membres ou des gestionnaires efficaces du conseil d’administration. Ainsi que la meilleure façon dont les familles peuvent faire face aux lacunes pour assurer une transition en douceur afin d’éviter tout conflit potentiel.
Nous accueillons aujourd’hui trois experts dans le domaine de l’entreprise familiale, et ils fourniront des informations précieuses sur le sujet d’aujourd’hui. Tout d’abord, nous avons Erick Hamden, conseiller principal de Leder Holdings, une société de portefeuille privée et un family office basé en Alberta qui investit dans l’immobilier et la fabrication d’acier.
Deuxièmement, nous avons Salvatore Corea, planificateur financier agréé et directeur chez Sorrell Financial. Sorrell Financial est un chef de file national dans la fourniture de solutions d’assurance-vie uniques et a conçu des stratégies personnalisées pour certains des principaux entrepreneurs et professionnels du Canada.
Enfin, nous accueillons Nicole Osolinsky, associée en fiscalité canadienne et chef de la pratique Family Office Western Canada de KPMG. Elle a plus de 28 ans d’expérience de travail principalement avec les propriétaires-gérants ainsi que leurs familles.
J’aimerais maintenant avoir une discussion avec vous tous sur le sujet de la succession. Au niveau de la famille et de la propriété, euh, nous pourrions envisager cela de deux façons. Nous pourrions envisager cela en termes de succession à la richesse et à la propriété que l’entreprise familiale a générées. Mais aujourd’hui, j’aimerais me concentrer sur la succession des gens, vous savez, la succession de maman et papa, peut-être à ces frères et sœurs qui travaillent dans l’entreprise, peut-être même à certains de ces employés dans l’entreprise. Vous savez, cela pourrait impliquer à nouveau, comme cela a été le cas dans le passé, cela pourrait impliquer la nécessité d’injecter du capital de croissance. Tout le besoin d’expansion.
J’aimerais que vous mettiez ce chapeau pour moi et que vous réfléchissiez au sujet de la relève en ce qui concerne la préparation des gens à leurs rôles dans la gestion, s’ils sont dans l’entreprise ou au conseil d’administration, s’ils ont un rôle de gouvernance et ce que nous faisons pour préparer les gens à ces rôles. Dans cette optique, j’aimerais vous demander quels outils peuvent être efficaces pour former des successeurs familiaux, pour être des membres efficaces du conseil d’administration ou des gestionnaires de l’entreprise ?
Nicole Osolinsky : [00:04:15] Je vais faire valoir qu’il y a une troisième catégorie, qui est la succession en tant que propriétaire, parce que je pense qu’il y a des compétences à apprendre pour être un bon propriétaire. Vous savez, je pense que la première chose à faire est de prendre du recul et de penser, de quelles compétences avons-nous besoin pour ce rôle sans regarder qui est la personne ? C’est comme l’audition à l’aveugle ou quelque chose comme ça.
Si vous vous asseyez et réfléchissez, quelles sont les compétences dont le leader, le leader de gestion pour cette entreprise a besoin ? Quelles sont les compétences idéales dont un membre du conseil d’administration a besoin ? Et puis regardez vers les candidats potentiels et dites, et construisez une matrice. Donc, ces personnes ont ces compétences, mais elles sont, vous savez, elles pourraient améliorer ou ajouter à leur seau à outils dans ces domaines.
Et alors, quelles mesures pouvons-nous prendre pour les aider à les construire ? S’agit-il d’une éducation formelle supplémentaire ? S’agit-il de groupes PEG ou d’un type quelconque de programmes de mentorat ? Est-ce bien cela ? Travailler ailleurs dans l’entreprise, c’est suivre quelqu’un, vous savez, c’est peut-être une période où nous avons besoin d’un PDG par intérim ou d’un membre intérimaire du conseil d’administration pendant un certain temps qui est chevronné.
Ce sera un mentor ou un jumelage pour cette personne. J’ai donc vraiment l’impression que trop souvent, nous pensons que nous regardons les candidats et disons, eh bien, vous semblez être le choix naturel, mais vous n’avez pas vraiment inventorié ce que vous recherchez. Et parfois, peut-être qu’une certaine personne présente une compétence vers laquelle vous gravitez et que vous pensez, eh bien, vous êtes le choix naturel est le prochain leader, mais quelqu’un qui n’est peut-être pas aussi bruyant dans ce niveau de compétence a en fait beaucoup d’autres compétences qu’il peut offrir.
Salvatore Corea : [00:05:55] Je pense qu’il y a un dilemme intéressant qui se produit dans le, dans tout le monde de la succession, à la fois de la part de personnes qui sont déplacées vers un nouveau rôle ou dans une structure de propriété. beaucoup trop tôt, quand ils ne sont pas prêts. Mais il y a aussi cette volonté de monter trop vite. Nous voulons tous être le prochain président.
Nous voulons tous en être le propriétaire. Et je pense qu’il y a un danger à, euh, euh, à monter trop vite, à succéder à quelqu’un trop tôt quand vous n’êtes pas prêt. Et je ne pense pas qu’il y ait assez de temps pour le mentorat. Euh, à l’éducation, à la compréhension de la personnalité de chacun sur ce que sont mes forces. Je suis peut-être le bruyant, j’aimerais peut-être venir plus tôt et être là pour que tout le monde me voie et de l’autre côté, je peux être la personne tranquille qui pense aux problèmes plus comme un résolveur de problèmes et prend un peu plus de temps pour venir à la table.
Je ne pense pas que nous en fassions assez dans nos discussions avec les familles. Nous disons, eh bien, vous devez penser à la prochaine génération. Vous devez penser à qui, euh, vous avez besoin pour déplacer vos employés clés vers le haut. Sinon, ils vont partir. Et je pense qu’il doit y avoir plus de discussions entre nos pairs qui conseillent nos clients sur le fait de ne pas déplacer les gens dans un rôle pour lequel ils ne sont pas prêts trop tôt par peur de les perdre.
D’un point de vue familial, je pense que les gens devraient encourager leurs enfants ou leurs frères et sœurs à aller chercher de l’expérience ailleurs, à apporter des idées différentes. N’ayez pas peur de comprendre ce que font d’autres entreprises ou d’autres processus de réflexion pour remettre en question le statu quo. Et je pense qu’il y a ce blocage dans le cycle de mentorat des personnes qui bougent et qui réussissent.
Leah Tolton : [00:07:38] Afin que les outils puissent s’appliquer. Eh bien, des outils sont nécessaires dans les trois cercles ou pièces comme nous l’avons été. En parlant de, nous devons envisager des successeurs, euh, à la propriété. Nous devons envisager des successeurs à l’exploitation de l’entreprise, et nous devrons peut-être envisager la relève à la famille. Et donc certains des outils pourraient envisager un inventaire des compétences que les gens ont qui pourraient être applicables à ces trois rôles.
Nous pourrions envisager le mentorat. Nous pourrions envisager l’éducation. Nous pourrions envisager des expériences extérieures. Qu’en pensez-vous ? Vous avez vu ça, Erick, dans, dans la vraie vie, euh, dans divers contextes. Que pensez-vous de la façon dont ces choses peuvent toutes s’emboîter ?
Erick Hamdan : [00:08:21] Peut-être que nous ne le ferons pas, nous commencerons par ne pas utiliser le mot succession.
Je pense qu’il a une connotation négative, euh, ou peut. Il y a un spectacle qui s’appelle succession et ce n’est pas le cas.
Leah Tolton : [00:08:33] Nous n’essayons pas d’y aller.
Erick Hamdan : [00:08:35] Nous l’appellerons continuité. C’est une bonne question. La succession peut être très transactionnelle. Ouais. Euh, il y a un, il y a un, une fin à ça. Il y a un terme fini à cela. Cela peut également être interprété comme, euh, tant que nous avons le plan successoral ou les aspects financiers juridiques fiscaux de celui-ci, nous sommes, nous sommes, nous sommes bons.
Comme si nous avions la succession. Nous avons. les plans. Mais ce que c’est vraiment, c’est la continuité, n’est-ce pas ? C’est comme, comment pouvons-nous préserver la continuité de cette entreprise ? Ou cette entreprise ou cette famille comme les participants protagonistes individuels se déplacent à faire des choses différentes ? Quel type de planification entreprenons-nous pour qu’il ne se produise pas de manière réactive lorsqu’un événement Thunderbolt se produit, ce qui est généralement le moment où il se produit vraiment, n’est-ce pas ?
Incapacité. Vous savez, une mort, un problème, et puis tout le monde a tendance à y réagir. Le plan successoral est fait, et il y a un, je dois faire une blague d’avocat ici, j’ai vu un visuel un jour où il y a un
Leah Tolton : [00:09:39] C’est l’épisode quatre, et nous arrivons juste aux blagues de l’avocat.
Erick Hamdan : [00:09:41] Il y a un avocat debout sur le corps de son client, et il est comme, eh bien j’ai dû le tuer pour voir si le plan successoral a fonctionné.
Cela peut fonctionner parfaitement.
Leah Tolton : [00:09:51] Je dois dire, je n’ai pas entendu celui-là. C’est une bonne question. Je n’ai jamais entendu celui-là auparavant.
Erick Hamdan : [00:09:55] Cela va au-delà clairement, non ? Ouais. C’est l’aspect transactionnel. Donc, c’est simplement, d’accord, nous allons entreprendre ou, ou faire une planification de continuité, une pierre angulaire clé de notre planification stratégique globale, de notre dialogue global sur l’appropriation, du dialogue familial, et le faire d’une manière empathique, en appréciant qu’il y a des éléments personnels qui entrent dans ces éléments d’identité qui fonctionnent dans cela.
Et la chose la plus importante dans mon esprit est la suivante. pour trouver une place pour l’individu sortant de citation unquote pour se sentir toujours valorisé, influent dans une partie de, de l’environnement que nous créons, non ? C’est la clé. Parce qu’alternativement, vous avez juste l’impression d’être mis de côté. Eh bien, j’ai construit ça. Pourquoi suis-je mis de côté ?
Euh hein. Non, vous passez à ce rôle ou, ou vous passez à cet élément d’influence particulier ou aux choses que vous faites.
Leah Tolton : [00:10:41] Ou vous êtes la clé pour maintenir la continuité.
Erick Hamdan : [00:10:42] Correct. Ou vous êtes le, le, appelons-le la marque. Vous êtes ce que les gens considèrent comme l’entreprise. Il y a donc des éléments importants dans ce que vous faites, mais je ne pense pas que nous puissions continuer à perpétuité à moins que nous ne commencions à développer un certain type de planification de la continuité, ce qui implique non seulement vous, n’est-ce pas, mais aussi les principaux dirigeants, les principaux membres du conseil d’administration. D’accord, maintenant quel type d’inventaire de compétences prenons-nous ? Quel type de méthodologie faisons-nous ? Donc moi, c’est comme ça que j’aime y penser. Et si l’individu qui est cité sans citation réussie n’est pas en baisse avec cela, a du mal à absorber cela, il est difficile de le mettre en œuvre.
Il y a un tout, un grand élément de cette conscience de soi qui vient avec, attendez une minute, je ne vivrai pas éternellement. Et si je vis pour toujours, je ne veux certainement pas travailler éternellement. Il y a peut-être d’autres choses que je pourrais faire, mais je veux conserver ce que je fais ici. Alors, comment pouvons-nous concilier cela avec la continuité ou citer la succession sans citation ?
Leah Tolton : [00:11:41] J’aime beaucoup votre concept de continuité. Donc, nous allons aller avec ça. Nous avons donc entendu tout le monde parler du genre de choses que vous pouvez envisager. Lorsque vous pensez à la succession à la propriété ou à des rôles d’affaires ou à des rôles familiaux. Et je veux penser au-delà du plan successoral typique de l’avocat ici.
J’aimerais me concentrer sur la partie commerciale ici et les opérations et comment, comment nous continuons avec cela. Vous savez, vous avez raison. Le plan de l’avocat est C’est pertinent, mais ce n’est pas nécessairement la chose qui est la seule chose dont vous avez besoin pour maintenir la continuité ici. Donc, si nous avons examiné ce dont nous avons besoin pour les compétences et les capacités, nous avons...
Nous avons, euh, envoyé des gens pour l’éducation ou nous avons eu des gens qui travaillent en dehors de l’entreprise. Nous avons identifié que le propriétaire ne va pas vivre éternellement. Et nous examinons l’ensemble de la situation et nous pensons qu’il y a des lacunes que nous devons combler. Et supposons pour les besoins de cette question que nous avons des lacunes dans le milieu des affaires, qu’il y en a.
Des choses que nous devons remplir là-bas. Peut-être que nous n’avons pas tout ce dont nous avons besoin pour continuer et assurer la continuité. Quel genre de choses pourrions-nous faire pour combler ces lacunes ? Si quelqu’un n’a pas toutes les compétences, si quelqu’un n’a pas toute l’éducation, autres que les outils dont nous avons déjà parlé. Y a-t-il d’autres choses que nous pouvons faire ?
Erick Hamdan : [00:12:59] Nous en allons dans la viande de celui-ci. Si vous allez formuler un organigramme, Cela correspond aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Et nous, et vous arrivez à la conclusion que vous avez des trous dans cet organigramme, des risques, n’est-ce pas ? Euh, alors je pense, ou certains de ces endroits dans l’organigramme sont remplis par des personnes qui n’ont pas l’expérience et les compétences.
Peut-être que leur rôle les a dépassés, que ce soit la famille ou non pour le bien de l’entreprise. Vous devez être en mesure de commencer à modifier ou, ou ajuster en conséquence, droit ? Et, et il suffit de mettre en place un organigramme qui a tout le monde travaillant à leur utilisation optimale dans l’organisation, non ? Et donc, lorsque vous intégrez la famille dans cette conversation, cela peut être très difficile et c’est là que vous le faites correspondre.
Oui, l’un des critères est peut-être que nous avons besoin d’une famille impliquée dans l’entreprise. C’est un critère fondamental clé, mais c’est au détriment de. l’expérience, les compétences, les capacités. Et ce sont vraiment les conversations qui doivent être eues au début. Nous parlions des conseils de famille, et cetera, n’est-ce pas ?
Parce que c’est un compromis, n’est-ce pas ? Vous pouvez, entre guillemets, sacrifier la performance de l’entreprise pour avoir un plus. Propice à l’emploi d’un environnement familial. Et ce n’est pas grave. C’est votre culture. C’est votre philosophie. C’est votre approche. Mais comment cela se répercute sur les non-membres de votre famille qui sont également des gestionnaires qui aspirent à être quelque chose d’autre au sein de l’entreprise.
Vous devez en tenir compte, n’est-ce pas ? Vous devez jouer cela dans toute la conversation. Mais encore une fois, la clarté est la gentillesse. Si vous avez ces conversations au début, alors il n’y a pas de malentendus, si vous voulez. La clarté, c’est la gentillesse. Si vous, si vous avez ces conversations, vous avez une unité commerciale ou une division qui a besoin, euh, qui ne fonctionne pas.
Il est géré par un membre de la famille. C’est là que le caoutchouc rencontre la route, non ? Êtes-vous, vous savez, comment avez-vous cette conversation de correction de performance ? Ou peut-être même un, Hey, votre, votre, votre, votre utilisation la plus élevée et la meilleure peut être dans un endroit différent dans l’entreprise. Et nous allons amener quelqu’un de l’extérieur comme exemple pour diriger ce groupe ou gérer cette division sans en créer.
Une certaine tension ou un certain chaos si vous n’avez pas élaboré ou défini au niveau du conseil de famille ou au niveau de la gouvernance les critères ou les critères importants pour prendre ces décisions parce que si vous ne traitez pas dans l’entreprise familiale, ces décisions pensent équitablement à la création de valeur pour les actionnaires, vous savez, il y a moins.
Confusion ou moins de capacité à être mal aligné, non ? Vous essayez de faire ce qui est le mieux pour l’entreprise à long terme, non ? Mais vous êtes fluide dans votre prise de décision parce que ce n’est que le cercle d’affaires avec lequel vous traitez. Vous avez un membre de la famille impliqué, vous devez être très réfléchi à ce sujet.
Et c’est là que ça devient délicat. Et donc où... Vous savez, s’il s’agit d’une discussion sur la succession ou d’une discussion sur la continuité, c’est là que tout s’intègre, n’est-ce pas ? Comme, d’accord, eh bien, comment pouvons-nous parler à maman ou papa du fait qu’il est temps de passer à l’endroit suivant quand ils se sentent encore très capables ? Et c’est une conversation difficile, mais c’est, ça fait partie du processus.
Donc, tôt et proactif est mieux que réactif. Il se passe quelque chose.
Nicole Osolinsky : [00:15:52] Prendre ces décisions du conseil de famille en dehors d’avoir de vrais visages vivants attachés aux boîtes de l’organigramme. C’est un moment plus facile de dire, sommes-nous la famille d’abord à tout prix ? Quels types de compromis sommes-nous prêts à faire ? Et puis vous pouvez revenir à cela lorsque vous êtes confronté à la réalité.
Leah Tolton : [00:16:09] Et faites-le avant d’avoir l’événement de crise qui se produit qui signifie que vous devez prendre la décision.
Nicole Osolinsky : [00:16:16] Exactement. Oui, c’est sûr.
Leah Tolton : [00:16:17] Qu’en est-il des lacunes au niveau de la propriété ? Vous savez, nous avons parlé, euh, des propriétaires, euh, des propriétaires qui nomment des administrateurs, comment, vous savez, un conseil d’administration peut être vraiment efficace, euh, s’il a des structures de gouvernance appropriées en place.
Et, et je pense que vos commentaires, Nicole, sur, euh, les compétences et vos commentaires, Sal, sur l’expérience sont pertinents ici. Que se passe-t-il si nous n’avons pas de gens dans la famille qui sont... préparés ou nous avons des lacunes dans leur niveau de compétence et de préparation pour agir en tant que membres du conseil d’administration pour prendre des décisions pour le groupe de propriétaires. Que pouvons-nous faire alors ?
Nicole Osolinsky : [00:16:55] Eh bien, certainement, vous savez, il y a la possibilité de se tourner vers des membres externes du conseil d’administration, d’avoir plus d’un conseil consultatif où les membres de la famille participent à une certaine forme de scénario de conseil. Je pense encore une fois, il y a, il y a un, si vous voulez être un membre du conseil d’administration, alors ce sont nos compétences de base. Voici un parcours d’apprentissage pour vous aider à y arriver.
Et voici la responsabilité. Vous devez montrer que vous avez grandi et développé sur ce formulaire. L’autre côté, parfois, vous savez, parce que là, il y a des gens qui, qui veulent être impliqués, mais ils n’ont pas ça, l’ensemble des compétences qui sont nécessaires. Et ils’re regardé à travers la vision de, eh bien, c’est le, c’est la fente.
C’est le, le, la cheville carrée dans laquelle nous voulons vous insérer, mais vous êtes un trou rond, donc nous ne savons pas quoi faire avec vous. Mais vous savez, vraiment. Pensez aux autres compétences du trou rond et comment, vous savez, je commencerais à sortir des sentiers battus, comment peuvent-elles contribuer à l’entreprise ? Il y a ça.
C’est une grande petite bande dessinée que j’ai vue une fois qui disait, vous savez, nous sommes tous nés génies, mais si vous jugez un poisson par sa capacité à grimper à un arbre, il pensera que c’est un idiot pour sa vie. Droit? Alors, comment faites-vous, comment vous zonez-vous sur le caractère unique que vous apportez ? Et peut-être qu’il y a un rôle qui n’a même pas été envisagé.
Mais maintenant, il y a ce trou de sol pour le cochon rond. Droit.
Leah Tolton : [00:18:14] Et, vous savez, je pense que c’est une observation importante à faire dans le contexte des commentaires que vous avez tous faits sur les entreprises familiales par opposition aux entreprises familiales. Exactement. Vous nous avez tous encouragés à penser au-delà des sentiers battus de l’entreprise en exploitation elle-même et à penser à d’autres composantes de l’entreprise familiale.
Cela doit également avoir des structures et une stratégie de gouvernance et nous aurons également besoin de personnel pour remplir ces rôles et assurer la continuité dans tous ces endroits également. Sal, des commentaires que vous avez ?
Salvatore Corea : [00:18:45] Ouais, j’ai pensé juste au moment où vous avez fait le commentaire sur les lacunes dans l’entreprise et les lacunes dans le conseil d’administration, je crois que cela revient aux autres épisodes dont nous avons parlé en ce qui concerne la gouvernance et, euh, les outils que vous mettez en place, euh, pour aider la famille à s’organiser.
Alors, comment embauchez-vous ? Qui embauchez-vous ? Comment retenez-vous les gens de qualité ? En faites-vous un environnement où les gens veulent rester et déménager et peut-être leur donner la possibilité de devenir propriétaire et de faire en sorte que cela en vaille la peine d’être encadrés, d’aider la famille ? Si nous revenons à Nicole, votre exemple du médecin de quelques provinces plus bas qui est juste un propriétaire.
Cette personne, elle ou elle doit avoir l’assurance que le conseil qui est en place est d’un conseil d’administration de haute qualité et que ce conseil est ensuite chargé de s’assurer que les bonnes personnes sont en place pour embaucher ces gens d’affaires. Je pense donc que cela nous ramène à cette structure de gouvernance et à la croyance de la famille sur la façon dont vous embauchez et comment vous traitez les gens pour vous assurer de ces lacunes.
sont traités avant qu’il ne devienne un problème pour la continuité de la propriété, la continuité de l’entreprise. Si la famille fait ce qu’elle doit faire correctement, cette continuité se produira, qu’un membre de la famille fasse partie du conseil d’administration ou qu’un membre de la famille soit dans l’entreprise. Et je pense que lorsque vous pouvez mettre en place votre entreprise ou votre conseil d’administration à l’endroit où vous pouvez vous asseoir et le laisser fonctionner tout seul, vous avez fait du bon travail.
Leah Tolton : [00:20:21] Vous savez, il est intéressant de voir comment les sujets dont nous avons parlé dans les épisodes précédents ont tous bouclé la boucle ici. Vous savez, c’est intéressant que ce cercle soit aussi cette métaphore. Vous savez, nous revenons sans cesse à ceux, ces mêmes thèmes et ces mêmes sujets qui s’appliquent dans chacun de ces, ces paramètres.
Erick Hamdan : [00:20:38] Cela dépend. Euh, je pensais juste aux commentaires de Sal et cela dépend de l’endroit où en est l’entreprise. Comme si vous pensez à un exemple où la famille ou l’entreprise a été quittée, vendue, et vous avez, comme vous avez eu un événement de liquidité. Eh bien, l’accord sur les compétences aller de l’avant est entièrement différent de l’état de compétences avant la sortie, n’est-ce pas ?
Absolument. Vous savez, d’accord, maintenant vous êtes entièrement en mode d’allocation de capital. Droit. Alors peut-être que j’ai construit une grande entreprise de logistique. Et j’étais un très, très bon et j’avais développé tout un plan de continuité autour de très bonnes capacités de gestion logistique, mais nous avons pu ou déterminé ou décidé pour air B raison que nous allions quitter l’entreprise et monétiser les bénéfices non répartis et la valeur plus dur et travailler.
du sang, de la sueur et des larmes pendant 50 ans. Et maintenant, nous avons une charge de capital à réaffecter. Mes compétences sont complètement, je ne dirais pas pertinentes, mais c’est différent. J’ai besoin d’un ensemble de compétences différent. Euh, j’ai besoin de trouver. Ou déterminer comment mieux maintenant, c’est la conscience de soi en moi pour dire, attendez une minute, je dois trouver le bon maquillage de planche ou le bon maquillage consultatif, parce que ce que nous avons fait avant est différent de ce que nous faisons maintenant.
Droit? Et, ou comment nous éduquons notre, La famille va être très différente, non ? C’est là que vous entrez dans les membres du conseil d’administration qui ont des compétences en allocation de capital ou, vous savez, s’ils ont travaillé dans, dans des fonds de pension ou, ou des sociétés de capital-investissement en tant que conseillers potentiels du conseil d’administration ou membres du conseil d’administration, parce que vous êtes en mode d’allocation de capital plutôt que d’être dans un scénario où votre entreprise de tête de pont, votre, votre, votre entreprise d’origine fait toujours partie du portefeuille et vous avez en quelque sorte diversifié à partir de celui-ci.
Vous avez de l’immobilier, peut-être que vous avez d’autres investissements, mais ceci. L’essentiel des compétences est toujours l’exercice des compétences en affaires par rapport aux compétences en matière d’affectation du capital.
Leah Tolton : [00:22:30] Eh bien, je pense que c’est vous qui avez utilisé le concept dans un épisode précédent de l’évolution, non ? Il semble donc que ce concept d’évolution s’applique également à l’examen des compétences que nous devons avoir pour effectuer correctement.
Poursuite de l’entreprise dans sa nouvelle forme dans toutes les pièces dont nous parlons.
Salvatore Corea : [00:22:49] Vous savez, dans cet exemple que vous venez de donner où vous avez parlé de l’entreprise d’exploitation vendue et de ne pas avoir le bon ensemble de compétences. Pour moi, je reviens à ce que vous avez dit au tout début de notre processus d’enregistrement, c’est-à-dire qu’il semble que la famille d’affaires a évolué vers la famille entrepreneuriale.
Et donc la question que je vais poser est, nous avons ce niveau de conseil d’administration au niveau de l’entreprise. Avons-nous besoin d’un conseil d’administration différent au niveau de la famille qui est plus entrepreneurial dans l’allocation du capital, l’allocation des décisions d’investissement, la création d’un énoncé de politique d’investissement pour la famille, euh, parce que parfois nous pensons que si nous avons un conseil d’administration au niveau de l’entreprise, eh bien, ce conseil devrait suffire pour tout.
Eh bien, ce n’est pas nécessairement vrai, je ne pense pas, d’après ce que vous dites sur les différents ensembles de compétences. Droit. Je pense donc que l’évolution et la continuité. Continue d’avancer là où la famille veut aller.
Leah Tolton : [00:23:50] Nicole, je vais vous tourner la parole pour un dernier commentaire.
Nicole Osolinsky : [00:23:50] Se sent comme un grand sujet à essayer de compléter dans un dernier commentaire.
Je pense juste, tout d’abord, le commentaire d’Erick au début que la succession n’est, vous savez, probablement pas le bon mot. Je pense qu’il est important d’appuyer sur l’interrupteur et d’y penser en termes de transition. Je pense qu’il est important de penser à la transition au niveau de l’entreprise, au niveau de la propriété, au niveau de la famille.
Et cette transition n’est pas seulement la gestion quotidienne, mais au niveau de votre conseil d’administration. Donc il y a, il y a tellement d’éléments qui sont, qui en font partie. Et beaucoup d’entreprises. Les entrepreneurs et les conseillers professionnels, très franchement, se concentrent vraiment sur le déplacement des boîtes et sur qui détient des actions, ce qui, à mon avis, n’est en fait pas une transition de propriété.
Il s’agit d’une étape transactionnelle juridique. C’est un, c’est un événement éclair, mais c’est, ce n’est pas une transition. Il y a un ensemble de compétences liées au fait d’être propriétaire d’un intendant, de comprendre votre rôle de responsabilité en matière de capital, de profil de risque, de s’assurer que mes propres documents successoraux sont en règle et des choses comme ça parce que ce sont mes responsabilités en tant que propriétaire.
Donc, oui, je pense que c’est ce qui me résume vraiment à la fin de cette conversation, c’est qu’il y a plusieurs niveaux de transition et que la transition n’est pas comme je l’ai dit Les avocats et les comptables se réunissent et déplacent un tas de capital-actions.
Leah Tolton : [00:25:17] Les gens font des blagues à ce sujet. Je sais.
Merci beaucoup à vous tous. Cela a été une conversation merveilleuse. Nous pourrions continuer encore et encore. Il y a tellement plus à dire, mais je vous remercie tous d’avoir pris le temps et de vous être joints à moi aujourd’hui. Merci, Léon. Merci de vous joindre à moi dans cet épisode de Beyond Succession, une série du podcast Bennett Jones Business Law Talks.
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Traduction alimentée par l’IA.
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Bennett Jones