Bienvenue à Au-delà de la succession, le podcast où vous répondez à vos questions les plus pressantes sur la pérennité de votre entreprise. Que vous soyez propriétaire d’une entreprise familiale, partie prenante ou entrepreneur passionné, ce podcast est un outil précieux qui aborde des sujets autour de la navigation dans les complexités de l’entreprise familiale. Rejoignez
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De la compréhension des méthodologies d’évaluation d’entreprise et des considérations fiscales, à la planification de la relève et à la gestion des passifs, Jeff partage des idées inestimables qui pourraient vous aider à éviter les pièges courants et à rendre votre stratégie de sortie aussi fluide et rentable que possible. Qu’il s’agisse d’une vente à un nouveau propriétaire, à l’équipe de gestion existante ou d’une transaction sans lien de dépendance, chaque voie présente ses propres défis et possibilités.
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Jeff Cullen: [00:00:00] En interne, sur lequel un propriétaire a évidemment beaucoup plus de contrôle, certaines des choses les plus importantes sont la concentration des clients. En règle générale, si une entreprise réalise plus de 20 % de son chiffre d’affaires avec un seul client, il se peut qu’une année, quelqu’un réalise 25 % de son chiffre d’affaires avec une grosse commande, d’accord.
Mais au fil du temps, une entreprise qui compte 40, 50, voire plus, un client, cela va faire baisser la note parce que, évidemment, si je vais entrer comme acheteur. Je vois immédiatement ce qui se passe si ce client disparaît, oui, ou si la relation n'est pas solide.
Leah Tolton: [00:00:41] Bienvenue dans Beyond Succession, une série de podcasts de Bennett Jones Business Law Talks qui aborde des sujets liés à la gestion des complexités de l’entreprise familiale. Je suis Leah Tolton, associée chez Bennett Jones S.E.N.C.R.L., s.r.l., et je suis avocate spécialisée en droit des entreprises familiales et en droit des sociétés, et je me passionne pour l'aide aux entreprises familiales.
Gérer les complexités de la gouvernance, de la relève et de la croissance.
Avant de commencer ce balado. Veuillez noter que tout ce qui est dit ou discuté dans ce balado ne constitue pas un avis juridique. Demandez toujours conseil à votre conseiller juridique, car chaque situation est différente et les résultats peuvent varier. Aujourd'hui, nous plongeons dans un sujet auquel tous les propriétaires d'entreprise seront inévitablement confrontés, mais beaucoup d'entre eux ne s'en préoccupent que lorsqu'il est trop tard.
Préparer votre entreprise en vue d’une sortie. Qu’il s’agisse d’une vente à un nouveau propriétaire, à l’équipe de direction existante ou d’une opération avec lien de dépendance, chaque voie présente ses propres défis et occasions. Je suis accompagné de Jeff Cullen, courtier chez Sunbelt Business Brokers. Avant d’occuper son poste actuel, il a été fondateur et président de Basecamp 4, société d’experts-conseils qui aide les clients à planifier leur relève et leur départ.
Jeff est conseiller en planification de sortie agréé et compte plus de 20 ans d’expérience à titre de gestionnaire de projet. Exécutif, entrepreneur, chargé de cours à l’école de commerce et consultant auprès de sociétés fermées.
Jeff, vous avez acquis une vaste expérience en conseillant les propriétaires d’entreprise, tant pendant qu’ils exploitent leur entreprise que lorsqu’ils quittent leur entreprise. Et j’espère que vous me ferez part aujourd’hui de votre sagesse particulière à cet égard.
Jeff Cullen: [00:02:42] Oui, absolument. Je pense que c’est pour cela que nous sommes ici.
Leah Tolton: [00:02:45] Donc. L’une des choses que j’entends souvent dans les discussions avec les propriétaires qui cherchent à quitter leur entreprise, c’est ce qu’ils pensent que leur entreprise vaut. Ou peut-être qu'ils n'ont aucune idée de ce que vaut leur entreprise et qu'ils se demandent comment s'y prendre. Je me demande si vous pourriez nous en dire plus sur certaines des méthodes qui pourraient aider les propriétaires d’entreprise à se faire une idée de ce qu’ils devraient rechercher lorsqu’ils vendent leur entreprise.
Jeff Cullen: [00:03:14] Oui, absolument. Je pense donc que la première chose à faire pour différencier l’évaluation, c’est que l’évaluateur, un EEE, ferait un évaluateur d’entreprise agréé. Ce n’est pas la même chose que ce que ferait un courtier en affaires. Et c'est probablement différent de ce qu'un conseiller en valeur, disons, un planificateur de sortie, n'est-ce pas? Donc, CBV, selon ce qu'elle évalue, disons qu'il s'agit d'un prêt bancaire ou malheureusement, vous savez, dans un litige de divorce, cela ressemble davantage au moment où vous faites évaluer votre maison, vous savez, par évaluation.
Et puis on se dit : « J’espère qu’il se vendra plus cher que ça ». C'est donc une juste valeur marchande. Il ne tient pas nécessairement compte des conditions de marché plus dynamiques. Ce que nous faisons en tant que courtiers, c’est que nous devons appeler cela le prix de vente le plus probable parce que vous pouvez l’évaluer à votre gré. Mais au bout du compte, à quoi cela servira-t-il?
Puis, un conseiller peut faire quelque chose au milieu qui donne au propriétaire une idée approximative qu’il pourrait comprendre la question magique. Pourrai-je vendre l’entreprise, vous savez, pour ce dont j’ai besoin pour prendre ma retraite, combien je veux, n’est-ce pas? Ils étaient donc légèrement différents. Les méthodologies sont similaires. Euh, et en général, nous utilisons environ, je pense que nous utilisons environ 10 calculs différents et il pourrait s’agir simplement de regarder la valeur des actifs que nous pourrions regarder.
Valeur des bénéfices futurs, n’est-ce pas? Parfois, nous utilisons simplement un multiplicateur, n'est-ce pas? Ce qui est assez courant sur le marché où l’on dit : « On entend ça tout le temps ».
Leah Tolton: [00:04:39] Oh, untel a vendu son entreprise pour tant de fois l’EBITDA.
Jeff Cullen: [00:04:44] Qu’est-ce que c’est exactement, ou ce que nous utilisons en fait, c’est ce qu’on appelle le SDE, les gains discrétionnaires du vendeur.
Donc, et c'est probablement la chose la plus importante que nous faisons lorsque nous valorisons et que cela s'applique à toutes les différentes méthodes, c'est que nous allons appeler cela normaliser, reformuler, ça, ça regarde la façon dont l'entreprise fonctionne et, et couper beaucoup de gras, et dire : « D'accord, eh bien, un nouvel acheteur pourrait ne pas nécessairement, vous savez, payer pour les orthodonties de leur fille. Nous l’enlèverons donc ou, oh, vous avez toutes ces adhésions à des clubs et je veux dire beaucoup d’affaires. Nous le faisons tous correctement. Si vous êtes propriétaire d’une entreprise. Et, et c’est bon. Je veux dire que c’est tout à fait acceptable. Et quand vous faites votre, vous savez, vos finances, bien sûr, les comptables veulent minimiser les impôts que les gens paient...
... nous devons présenter une image qui est... Non pas une image fiscale, mais une image de valeur et dire, eh bien, vous savez, si vous retirez toutes ces dépenses, il y aurait beaucoup plus d’argent au bout du compte. C’est donc ce que vous montrez à un acheteur. La méthodologie est assez solide et elle est ensuite triangulée par rapport au marché.
L’entreprise est-elle en croissance? Comment cela s'intègre-t-il, vous savez, comparable à d'autres entreprises de la même industrie? Où en sommes-nous à ce moment-là? Tout cela doit donc entrer en vigueur au moment où vous allez réellement mettre le produit sur le marché, mais vous pourriez faire une analyse plus préliminaire, disons une analyse par stade plus tôt, qui est vraiment intelligente, n'est-ce pas?
Vous devriez probablement le faire régulièrement simplement pour savoir, vous savez, à l'intérieur, disons 25 p. 100 plus ou moins ce que vaut mon entreprise. Parce que beaucoup de propriétaires, leurs amis leur ont dit, Oh ouais, ouais. Quelqu’un que je connais a vendu son entreprise pour 20 millions d’euros. Ils se disent alors que le mien se vendra sûrement plus cher.
Et puis ils découvrent la dure réalité : oui, non, cela ne vaut pas grand-chose, vous savez, dans le monde réel. C’est donc une pièce importante du puzzle.
Leah Tolton: [00:06:34] Ça a l’air très compliqué aussi. Il semble que, selon l’objectif ou la façon dont le besoin d’évaluation a été créé, un processus différent pourrait s’appliquer.
Ai-je bien compris?
Jeff Cullen: [00:06:46] Oui, il y a tout un tas de méthodes différentes. Et, euh, vous savez, lorsque nous examinons une entreprise pour déterminer le prix de vente le plus probable, nous pouvons choisir trois ou quatre des douze prix et les pondérer. Si un véhicule à moteur est évalué par un EEE à une fin très précise, il pourrait l'être.
Vous savez, utilisez une ou deux méthodes. C’est donc à la fois une science et un art. Je pense que les évaluations pour des litiges similaires ont tendance à être plus scientifiques. Ensuite, nous nous tournerions davantage vers le côté artistique et nous dirions, d’accord, eh bien, vous savez, à cause de... La vaste expérience que nous avons de la réalité du marché, simplement parce que sur papier ça vaut la peine ça Vous savez, il faut regarder des éléments plus pratiques de l'entreprise.
Leah Tolton: [00:07:26] Parlons-en un peu. D’accord, quel type d’éléments de l’entreprise pourrait avoir une incidence sur cette valeur objective? J'utilise le mot objectif parce que vous parlez des composantes d'une formule. Quels sont les intrants pour déterminer un nombre à la fin? Quels types de facteurs sur le marché pourraient avoir une incidence sur cette valeur à la hausse ou à la baisse?
Jeff Cullen: [00:07:47] Eh bien, nous pouvons examiner le marché de l’extérieur, mais aussi, et c’est sans doute encore plus important, les aspects internes qui vont avoir un impact. Donc, évidemment, du côté externe, de l'économie générale, de l'industrie dans laquelle ils se trouvent, vous savez, si c'est une industrie qui est consolidée, peut-être qu'il y a beaucoup de demande, vous savez, pour se développer.
C'est peut-être un peu plus attrayant, mais il est évident que des facteurs économiques entrent en ligne de compte dans le cas des grandes entreprises où les gens devront emprunter de l'argent, vous savez, nous sommes évidemment tous préoccupés par l'inflation et le taux d'intérêt, n'est-ce pas? La seule chose que je peux dire à ce sujet, c'est que, comme pour n'importe quoi d'autre, si vous essayez de bien planifier le marché, vous ne réussirez probablement pas, n'est-ce pas?
Il faut donc examiner cette question, mais je pense qu’il faut essayer de l’atteindre parfaitement. Il s’agit probablement d’une erreur interne, sur laquelle un propriétaire a évidemment beaucoup plus de contrôle. Certaines des grandes choses seraient comme une concentration de leurs clients. Donc, généralement, si une entreprise réalise plus de 20 % de ses ventes auprès d’un seul client, systématiquement.
Il se peut qu’une année, quelqu’un ait passé une grosse commande (25 %). Très bien. Mais au fil du temps, une entreprise qui compte 40, 50, voire plus, un seul client, cela va faire baisser la note. En effet, si j’arrive en tant qu’acheteur, je vois immédiatement ce qui se passe si ce client disparaît.
Oui, c’est vrai. Ou bien la relation n’est pas solide. La dépendance envers le propriétaire est importante, n’est-ce pas? En tant que consultant, vous savez, au fil des ans, nous essayons toujours d’insister sur ces personnes. Faites-vous traiter, développez votre personnel, par exemple, faites-vous redondant. Parce que, encore une fois, en tant qu'acheteur, la première chose que je vais demander, c'est ce qui se passe dès qu'on est sorti de l'équation, n'est-ce pas?
Si toutes les connaissances se trouvent dans la tête du propriétaire, toutes les relations, vous savez, toutes ces petites choses subtiles et secrètes auxquelles ils ne pensent même pas, mais ils se disent, oh oui, vous savez, le dossier se trouve dans cette armoire magique. Un acheteur va se dire : « Bon, d’accord. Je vais réduire, vous savez, ce que je suis prêt à payer parce que je vois beaucoup de risques.
C'est la même chose pour le personnel clé, n'est-ce pas? Nous faisions des blagues dans beaucoup d'entreprises, on pouvait dessiner l'organigramme, on avait le propriétaire en haut, puis il y avait cet énorme écart et tout le monde en bas. Et vous ne voulez pas voir cela. Vous voulez voir. Une pyramide où, vous savez, les, la, la main droite sont très proches du propriétaire et presque comme s'ils pouvaient partir pendant six mois et que rien ne se passerait, n'est-ce pas?
Cela le rend beaucoup plus attrayant. Parce qu'en tant qu'acheteur, je vais, je vais, d'accord, ça bouge et ça joue, n'est-ce pas? J’arrive et tout le monde parle de moi, je vais rester dans le coin et... Oui, mais je veux dire, si vous recevez un gros chèque, cette motivation pour répondre au téléphone, je pense qu’elle diminue assez rapidement, et dès que vous n’êtes plus contractuellement obligé d’être là, la plupart des gens s’en vont.
Leah Tolton: [00:10:34] Je pense qu’il est difficile pour la plupart des gens qui ont créé une entreprise de continuer à travailler pour quelqu’un qui l’achète.
Jeff Cullen: [00:10:42] Oh, je pense que ce serait vraiment difficile.
Leah Tolton: [00:10:43] Je pense que beaucoup de gens ont du mal à travailler dans un environnement différent, avec une direction différente, avec des personnes différentes qui prennent des décisions différentes sur une base différente.
Je pense qu'il peut être très difficile pour les gens de voir leur bébé changer sous leurs yeux et de continuer à travailler dans ce milieu.
Jeff Cullen: [00:11:01] J’ai un ami dont le frère vient de vendre son entreprise et, vous savez, il y avait une part substantielle d’earn out. Il était tout simplement malheureux et je pense qu’il a même renoncé à une somme d’argent assez importante pour prendre un départ anticipé, en se disant : « Je sais que je suis censé rester six mois, mais je ne peux pas rester ici.
C’est vrai. Oui, c’est vrai.
Leah Tolton: [00:11:20] Vous m’avez en quelque sorte amenée à la prochaine question que j’aimerais vous poser et vous avez abordé quelques points qui me semblent pertinents, mais je me demande, vous savez, si l’on regarde les choses sous l’angle de... les facteurs internes à l’entreprise susceptibles d’affecter la valeur. Quel genre de mesures les propriétaires d’entreprise devraient-ils prendre pour s’assurer que leur entreprise est prête pour une sortie éventuelle?
Jeff Cullen: [00:11:45] Excellente question. Je vais donc m'appuyer un peu sur la méthodologie de l'Institut de planification des sorties. Il s’agit donc d’une approche par étapes, où les fruits les plus faciles à cueillir sont toujours le meilleur point de départ. Souvent, nous parlons de risque, n'est-ce pas? Donc, vous dites, d'accord, eh bien, eh bien, quelles sont les choses dont nous avons déjà parlé où l'entreprise est en quelque sorte en position de risque et inutilement.
Il se pourrait donc que les contrats avec les fournisseurs ne soient pas conclus. Il pourrait s’agir d’un manque d’assurance pour l’homme clé, vous savez, le critique. Oh, le personnel ou le fait de ne pas l'avoir enfermé dans un contrat de travail, n'est-ce pas? Souvent, dans les entreprises, on a l’impression que le propriétaire essaie de se rendre moins important, mais qu’il confie tout cela à une seule personne clé.
On se dit alors que l’on a un peu amélioré le problème, mais qu’à présent, cette personne clé devient la personne qui, si elle est renversée par un bus, fait s’écrouler tout le système. Il faut donc s’assurer que l’équipe est en place. L’équipe est protégée contre, vous savez, toute sorte de, euh, une OH résiduelle et S responsabilités juridiques, euh, des choses de sécurité.
Encore une fois, souvenez-vous de la diligence raisonnable, quelqu'un va entrer, surtout s'il est un acheteur averti et qu'il va déchirer cet endroit. Ils vont examiner tous ces éléments, vous savez, des squelettes, n'est-ce pas? C’est donc en partie le cas. Nous avons déjà parlé de diversifier la croissance de la clientèle, vous savez, les entreprises se vendent habituellement mieux lorsqu'elles le sont.
En période de croissance, par opposition à stagnation ou à déclin, n’est-ce pas? Là encore, il s’agit d’une question de timing. Beaucoup d'entreprises semblent attendre, ou peut-être ont-elles été poussées dans une situation où quelque chose s'est produit et elles sont maintenant sur cette courbe descendante. Et, euh, je veux dire, c’est toujours vendable, mais il est évident qu’un acheteur regarde ça et se dit.
Vous savez, si je me projette à l’extérieur, ce n’est pas beau à voir. Alors, que devrai-je faire en plus de simplement me présenter pour ramener cette courbe vers la croissance? C’est vrai.
Leah Tolton: [00:13:41] Ce qui nous ramène à notre première question sur la valeur.
Jeff Cullen: [00:13:42] Donc, prendre le risque, euh, de développer peut-être une meilleure, euh, stratégie autour de l’aspect humain, vous savez, la technologie, la propriété intellectuelle, n’importe quoi, encore une fois, qui est en quelque sorte, eh bien, nous avions l’intention de faire les démarches pour que ce soit protégé, mais nous n’avons pas eu le temps de le faire, vous savez?
Il s’agit donc essentiellement de faire le ménage à ce premier niveau. Développement des personnes et développement de la croissance. Donc, encore une fois, vous en arrivez à l'étape où, et nous parlons souvent, vous savez, pouvez-vous prendre six semaines de congé à la moindre minute? C’est vrai. Si le propriétaire s’en va, j’ai eu une fois un propriétaire qui m’a dit six semaines, mec, six heures, je ferais mieux de ne pas revenir.
C’est vrai. C'est donc un gros signal d'alarme. Oui, c’est vrai. C’est vrai. Oui, c’est vrai. Vous n’êtes donc pas en position. Mais lorsque vous arrivez à ce stade, l’autre chose à faire est de ne pas lever le pied, car certains propriétaires semblent penser qu’ils sont prêts à mettre leur bien sur le marché. Je suis fatigué, vous savez, et je vais commencer à me détendre. Et nous disons toujours, non, non, non, non.
Comme si vous vous donniez à fond jusqu’à ce que le chèque soit dans votre main, comme si vous vous donniez à fond pour atteindre le plus possible cette montée en puissance. Ce sont donc des choses qui peuvent être faites à un niveau élevé.
Leah Tolton: [00:14:42] Beaucoup de nos auditeurs sont des propriétaires d’entreprises familiales et vous abordez des sujets comme l’éducation et le développement, et certains des membres de l’équipe pourraient être des membres de la famille.
Pouvez-vous nous dire en quoi la préparation à la vente est influencée par une situation familiale?
Jeff Cullen: [00:15:04] Vous êtes le FBA, je pense que vous devriez probablement répondre à cette question. Cela dit, j'ai fait beaucoup de travail de relève dans une phase antérieure de ma carrière, lorsque je travaillais pour la Banque de développement du Canada. Je pense que nous nous sommes peut-être même rencontrés à cette époque ou non parce que nous nous connaissions, mais je pense que nous avons un professionnalisme, disons, c'est exact.
J’ai donc beaucoup travaillé par l’entremise de la BDC avec la relève familiale, ce qui est différent de la vente, mais beaucoup des mêmes règles s’appliquent. Vous devez, et je sais que vous connaissez le modèle des trois cercles, qui est juste cette idée, d'accord, même plus qu'une entreprise ordinaire où les gens ont cette relation à plusieurs niveaux.
Je pense qu’il faut vraiment faire preuve de discipline et examiner ces relations avec les trois, les trois chapeaux ou les trois cercles, n’est-ce pas? L’un d’entre eux étant. La famille et l’idée des conseils de famille. Il m’arrivait donc de dire cela aux gens et de me faire dire que cela ressemblait à du pédantisme. Et je me disais, oui, vous savez, si vous êtes une famille normale, vous n’êtes pas en affaires ensemble.
Vous ne devez vous tolérer que deux fois par an. Oui, c’est vrai. Probablement pas. Ce n’est probablement pas nécessaire. C’est vrai. Cependant, si vous interagissez au quotidien dans le cadre d’une entreprise conjointe, vous devez presque le faire pour avoir une tribune où vous pouvez maintenant gérer ces frictions. C’est vrai. Il y a donc cette approche.
Il y a ensuite la direction et la propriété, n'est-ce pas? Il s’agit d’examiner la viabilité à long terme de l’entreprise, de savoir ce que nous voulons en faire, quel type de rendement, etc. Et le troisième chapeau ou cercle est la gestion quotidienne, n'est-ce pas?
Là où vous, encore une fois — et cela semble pédant, je pense, pour certaines personnes, mais celles que j'ai vues l'appliquent après qu'elles se sont senties à l'aise avec cela — cela fonctionne vraiment, n'est-ce pas?
Leah Tolton: [00:16:49] Oui, et la raison pour laquelle je vous posais cette question est que vous parliez du développement des successeurs en termes de leadership et de s’assurer qu’il y avait une pyramide pour suivre le propriétaire et certains de nos invités précédents ont parlé de choses comme l’utilisation de cette plate-forme familiale, quelle qu’elle soit, un conseil de famille, quelle qu’elle soit, qui fonctionne dans cet environnement particulier, pour mettre en place des plans de développement pour les dirigeants, des plans de formation pour les dirigeants, des plans qui parlent du type d’expérience que le dirigeant doit avoir, qu’il soit membre de la famille ou non, vous savez, alors pensez-vous que cela pourrait aider à préparer la vente d’une entreprise qui se trouve être la propriété d’une entreprise familiale?
Jeff Cullen: [00:17:29] Absolument. Et je pense que la première étape probablement la plus importante que le modèle nous donne est un cadre de dialogue, n’est-ce pas? C’est mon expérience et je suis sûr que vous avez vu la même chose. Il y a tellement d'entreprises familiales dont le fondateur ou qui que ce soit d'autre dirige l'entreprise à l'époque. Ils se contentent d’émettre un tas d’hypothèses.
Ils n’ont pas ce genre de conversation, n’est-ce pas? Parce qu’ils sont difficiles. Eh bien, la dynamique devient difficile, n'est-ce pas? J'ai donc souvent eu des propriétaires qui étaient convaincus que cela allait devenir un problème. Vous savez, les enfants veulent prendre le pouvoir. Et, euh, lorsque vous facilitez ensuite le processus où vous parlez aux différents acteurs séparément.
Parfois, on découvre que, oui, non, ils le font parce qu’ils se sentent obligés de le faire, ou parce qu’ils n’ont pas eu le courage de dire à leurs parents que ce n’est plus ce qu’ils veulent faire. Je pense donc que le cadre permet de tenir ces conversations dès le début.
Et ce n'est pas souvent un oui ou un non, comme vous le savez, c'est complexe, n'est-ce pas? Il y a donc parfois beaucoup de questions. Et l’autre aspect aussi est, par exemple, qui sera le bon joueur dans la bonne position, n’est-ce pas? Il arrive souvent que l'on présume de facto que l'enfant le plus âgé sera le joueur.
Ils ne veulent peut-être pas nécessairement faire cela. Ou, si vous les examinez objectivement, ils ne sont peut-être pas le bon joueur, n’est-ce pas? Pour une raison ou pour une autre, vous êtes comme, eh. Et j'ai eu certaines de ces discussions le jour où je suis arrivé pour évaluer différents membres de la famille. Et puis découvrez, oui, d'accord, c'est comme si quelque chose n'allait pas ici, n'est-ce pas?
La meilleure que j’aie jamais eue a duré plus d’une journée de malédiction. Au bout du compte, le beau-fils était sans aucun doute le gars, n'est-ce pas? Parce qu’il était là depuis qu’il était adolescent et qu’il connaissait tous les postes et, et je suis allé faire un rapport au propriétaire et il a tout simplement tout arrêté et il m’a dit, d’accord, merci.
Leah Tolton: [00:19:26] Mais vous savez, vous n’avez pas besoin de revenir demain.
Jeff Cullen: [00:19:27] Oui, à peu près. Oui, c’est vrai. Et, euh, je me suis dit, bon, d’accord. Nous avons mis le feu aux poudres, ou potentiellement. Il dit donc essentiellement qu'il ne va pas s'en occuper maintenant, ce qui est assez courant.
Leah Tolton: [00:19:43] Mais je pense que ce que je vous entends dire, c’est qu’il pourrait y avoir une valeur et qu’il y a probablement une valeur à s’engager dans ce genre de processus et à réfléchir à ce genre de choses dans le contexte d’une sortie éventuelle de cette entreprise, que ce soit pour vos propres enfants, pour une tierce partie ou pour le prochain groupe de personnes sur lequel je vais vous interroger, c’est-à-dire vos employés.
Jeff Cullen: [00:20:03] Bien sûr, mais juste avant de continuer.
Donc, je pense qu'une fois que vous avez eu cette initiale, ce ne serait pas une conversation, mais une fois que vous avez fait le travail initial difficile de savoir qui dans la famille veut le faire, est bien adapté, alors je pense que vous pouvez élaborer le plan de formation et de perfectionnement dont vous parliez. Encore une fois, je pense que cela s'inscrirait dans le cercle de gestion où on dirait que le processus n'est pas, qu'il est dissocié du fait que nous avons une relation familiale.
Si vous devenez chef des finances, vous n'avez pas la moindre idée de la gestion financière. C'est un cheminement de formation assez évident, n'est-ce pas? Donc, mais je pense que cela commence par la première étape, puis cela mène à une progression logique vers les compétences dont vous avez besoin.
Leah Tolton: [00:20:50] D’accord, il n’est donc pas rare, que ce soit dans une entreprise familiale ou dans une entreprise qui n’appartient pas à des membres de la famille, qu’il y ait un groupe clé de gestionnaires qui ont contribué au succès de l’entreprise et qui pourraient être des candidats potentiels pour prendre la relève du propriétaire.
Quelle est l’importance de la planification de la relève dans ce contexte et quelles mesures pourraient être prises pour assurer une transition en douceur?
Jeff Cullen: [00:21:19] Oui. C’est une excellente question. Je pense donc que ce n’est pas différent de ce dont nous venons de parler du côté de la famille, parce que l’autre scénario que j’ai vu est celui de propriétaires qui, une fois de plus, ont fait un tas d’hypothèses et qui me diront simplement, ou lors d’une découverte précoce, que Oh ouais.
Vous savez, les employés vont prendre la relève et soit ils n'ont eu aucune conversation, soit ils ont eu ce que j'aime appeler la conversation sur le refroidissement d'eau où vous aimez, vous voulez acheter l'entreprise un jour? Et bien sûr, à première vue, les gens se disent. Beaucoup d'entre eux diront oui, n'est-ce pas?
C’est vrai. L'exemple le plus frappant que j'aie jamais eu de cela, c'est que nous faisions une succession avec une entreprise et que le propriétaire était prêt à accorder des actions à ses employés clés. C'est donc une valeur d'environ 200 000 $, n'est-ce pas? Avec une clause d’indexation, n’est-ce pas? Et le comptable était dans la salle et il a expliqué, vous savez, les mécanismes, comment cela allait fonctionner.
Il a ensuite dit que ce serait un petit projet de loi fiscal, vous savez, pour ceci. Et quelqu'un s'est levé et est allé, eh bien, combien d'impôt? Et encore une fois, il a dit, je ne sais pas, quelque chose comme 9, 600 dollars ou quelque chose comme ça. Et le gars a été comme frappé d’étonnement. Il m’a dit : « Je ne peux pas me le permettre ». Comment vais-je arriver à 9 600?
Et les comptables aiment ça. Comprenez-vous que vous obtenez 200 000 actions pour une facture fiscale de 96, vous savez, 100? C’est vrai. Ne serait pas calculé. Je pense que l’important est le même que pour un membre de la famille. Si vous êtes propriétaire et que vous avez du personnel clé, vous devez commencer à préparer ces gens à devenir essentiellement propriétaires d'entreprise, n'est-ce pas?
Parce que beaucoup de propriétaires gardent tout pour eux. Encore une fois, ils font des suppositions et le personnel fait des suppositions. Et lorsque vous réunissez les réalités, si vous avez beaucoup de pistes, vous savez, c’est très bien. Mais si quelqu’un doit quitter l’entreprise dans un an ou dans six mois et qu’il se dit, d’accord, il est temps de commencer à parler au personnel, ces déconnexions risquent d’être insensées.
C’est vrai. C’est vrai. Hum, toutes sortes de choses. Il s’agit simplement d’un fait. Une garantie personnelle. Les gens sont comme, whoa, attendez une seconde. Me dites-vous que je devrai risquer ma maison? Et l’autre chose dont je parle souvent des propriétaires, c’est. Si vous avez quelqu'un qui a été employé pendant 25 ans, n'est-ce pas, et qui n'a jamais fait l'une des deux choses suivantes, qui vous a demandé d'acheter ou qui a menacé de traverser la rue et de lancer sa propre entreprise, il ne va probablement pas, comme par magie, venir s'établir dans une entreprise, devenir propriétaire d'une entreprise.
Donc, encore une fois, il s'agit de commencer avec la fin en tête et de trouver des gens qui, oui, vous savez, c'est un peu une épée à double tranchant. Ils seront à vos trousses, mais ils seront le genre de personnes qui le seront réellement. Câblé pour le prendre en charge. Un employé de 25 ans aura probablement 40 ou 50 ans.
Il est très rare qu’ils réussissent du jour au lendemain à se dire : « Oh oui, je suis prêt à prendre tous ces risques et tout, vous savez, ça n’arrivera pas ».
Leah Tolton: [00:24:18] Et ce que je vois parfois dans ce scénario, c’est que quelqu’un qui a réussi dans la branche de l’opération qu’il a dirigée n’a vu que le fonctionnement de cette branche de l’opération.
Elle n'a pas une vue d'ensemble et n'est donc pas nécessairement une vision d'ensemble. C’est vrai. Il y a donc quelqu’un qui est peut-être... Moins d’aversion au risque Yep. Que la personne que vous décrivez, mais ne comprend pas comment les pièces s’emboîtent. Il a donc une longue et longue période d’apprentissage pour comprendre comment tout cela se déroule et ce qu’il doit faire exactement pour atteindre cet objectif.
Jeff Cullen: [00:24:51] Encore une fois, ce n’est pas impossible, mais je pense qu’une fois. Vous savez, quelqu’un identifie un joueur qui a le bon tempérament et l’envie. C'est comme si nous disions simplement ce que la famille pense, puis on peut élaborer ce programme de formation et de perfectionnement. Et je pense toujours à certaines de ces grandes sociétés qui ont fait cela, n’est-ce pas?
Le chef de la direction, même s'il s'agit d'une embauche interne, si vous examinez sa trajectoire. Ils l'ont été, ils les ont scindés et, vous savez, ils font du marketing et travaillent en finance. Allez travailler dans un champ quelque part. Oui, exactement. Donc, lorsqu'ils arrivent à ce niveau où ils sont envisagés pour un poste de haut niveau, ils connaissent tous les dossiers.
C’est donc un très bon point. Et bien sûr, il y a toujours cette tendance à embaucher ou à promouvoir le meilleur technicien dans le rôle de gestionnaire. Et tout le monde est malheureux parce que ce n’est pas la personne que vous auriez dû promouvoir. C’est vrai? Maintenant, ils ne sont plus au service de l’entreprise et de ce qu’ils savent faire.
C'est un gros chiffre d'affaires, n'est-ce pas? Et vous ne développez pas le reste de l’équipe. La moitié du temps, c’est un désastre. Encore une fois, il ne s’agit que de cela. C'est là que les consultants peuvent intervenir et être très utiles parce qu'ils peuvent examiner la question objectivement et dire que j'ai parlé à cette personne.
Ils sont bien plus efficaces en tant que chasseurs de têtes qu’en tant que formateurs. Vous savez, vous plaisantez? Avez-vous parlé à cette personne, vous savez, avez-vous passé du temps avec elle? Vous n’en voulez pas. Ce n’est pas là que vous voulez cette personne. Ce n’est pas là que vous voulez qu’ils soient, n’est-ce pas?
Leah Tolton: [00:26:22] Vous avez parlé un peu dans notre conversation de la préparation de l’entreprise à la vente, des choses auxquelles il faut penser longtemps à l’avance. Oui. Vous savez, les plans qui vous serviront bien pendant que vous dirigez l'entreprise et lorsque vous cherchez à en sortir. Oui. C’est vrai.
Parlons un peu du processus de sortie et des détails qui s'y rattachent. Vous savez, vous avez parlé de quelqu’un qui viendrait dans votre entreprise et la mettrait en pièces, ce qui semble assez intimidant. C'est assez intimidant. À quoi ressemble vraiment ce processus? Comment les gens se préparent-ils à cela? La diligence raisonnable, oui.
Jeff Cullen: [00:26:51] J’aime bien appeler ça une coloscopie, mais pas aussi amusante.
Leah Tolton: [00:26:58] Je dis aux vendeurs que c’est la partie la plus douloureuse du processus. Absolument. Ils pensent habituellement que l'entente est conclue lorsque la lettre d'intention est signée, mais le travail ne fait que commencer.
Jeff Cullen: [00:27:08] Absolument. Vous savez, pour ce qui est de se préparer, je pense que le terme « se préparer » en dit long. C’est vrai? Encore une fois, si une entreprise fait quelque chose, si un propriétaire fait certaines des choses dont nous avons déjà parlé et, encore une fois, peut-être communiquer avec un conseiller du député dès le début, un plan de sortie ou même un courtier pour avoir cette conversation.
Quelles sont les choses qu’un acheteur va chercher, n’est-ce pas? Tout est une question de préparation, n'est-ce pas? Parce que, oui, il peut y avoir à l'occasion un acheteur que c'est très difficile et que l'on cherche, vous savez, au-delà de cela. Je pense que c’est assez rare. La plupart des acheteurs veulent simplement valider. Qu’il n’y ait pas de surprise.
Et les choses qu’on leur a dites à la surface sont en fait vraies. C’est vrai. Il s’agit donc en grande partie de la même chose. Quelle est la force de l’équipe de direction? Quelles sont les relations avec les principaux clients, les principaux fournisseurs, n’est-ce pas? Sont-ils tous directement liés parce que le propriétaire et ceci. amis depuis 20 ans et dès qu'ils partent, il n'y a vraiment pas de loyauté là-dedans, n'est-ce pas?
La stratégie, vous savez, quel est l'avantage concurrentiel de l'entreprise. Se trouvent-ils dans une situation où, oui, les gens vont continuer de faire affaire avec eux parce qu'ils ont le meilleur service, le meilleur produit, vous savez, quelle que soit cette relation, vous savez, quelle en est la valeur? Je pense donc que beaucoup de gens ont peur de la diligence raisonnable.
C’est comme n’importe quoi d’autre si vous vous y préparez et contrairement, vous savez, à la plaisanterie, nous avons parlé d’une coloscopie. C'est difficile à prévoir, n'est-ce pas? C’est vrai. Mais vous pouvez être prêt à faire preuve de diligence raisonnable, n’est-ce pas? Et donc, vous savez, ma femme est, vous savez, avocate plaidante. Oui, c’est vrai. C’est la même chose, n’est-ce pas? Si vous entrez et que vous obtenez quelque chose, vous avez prévu ce que l'autre partie va chercher et, et vous êtes préparé et chaque fois qu'ils vont, eh bien, qu'en est-il de vous et de vous en aller, oh oui, ici, bras là, n'est-ce pas?
Voici notre liste d’actifs. Il est déjà préparé. Voici nos états financiers, n'est-ce pas?
Leah Tolton: [00:28:58] Et qu’en est-il de ces choses qui sont probablement là-dedans et qui sont peut-être... Il devrait être ailleurs. Disons les choses comme elles sont. Vous avez parlé du genre de dépenses que les gens font dans les entreprises — je pense à des choses qui causent constamment des problèmes, comme des biens immobiliers qui ne sont pas pertinents pour l'entreprise ou peut-être que l'acheteur n'en veut pas ou quoi que ce soit d'autre.
Bien sûr. Vous avez là des choses qui fonctionnent pour vous. Vous ne voulez pas le déplacer avant le moment opportun. Que recommandez-vous à ce sujet?
Jeff Cullen: [00:29:28] Nous en avons parlé avant de commencer, vous savez, aucun de nous n’est expert en fiscalité, mais encore une fois, je pense que cela fait partie de la préparation générale de faire venir quelqu’un pour examiner la structure.
C’est vrai. Ainsi, si l’entreprise possède des biens immobiliers, ce n’est pas, euh, qu’elle est propriétaire de l’immeuble, mais l’entreprise pourrait simplement... Il est peut-être logique, comme vous le savez, de mettre l’entreprise en attente, de la vendre ou de la vendre avant de la vendre. Encore une fois, je pense qu’il s’agit simplement d’avoir une stratégie et un plan.
Donc, si je suis propriétaire et que j'ai l'intention de transférer mon entreprise aux employés. Cela va probablement être différent, ou à la famille, différent à nouveau. Si mon intention est de mettre le produit sur le marché et de le vendre à un acheteur indépendant, encore une fois, cela aura une orientation stratégique différente à laquelle je pourrai commencer à me préparer.
Même s'il s'agit de parier et de dire, eh bien, je ne sais pas trop dans quel sens je veux aller. Mais je sais maintenant, à l’approche de la date butoir, que si nous voulons aller dans cette direction, voici ce que nous devons faire. Et encore une fois, je sais que nous ne taxons pas les gens. Il faut tenir compte des délais.
Et encore une fois, la dernière chose que vous voulez, c’est d’être pris par surprise par l’endroit où va votre comptable, Oh, vous savez, cela aurait été vraiment bien si vous l’aviez fait. C’est vrai. il y a 18 mois, oui.
Et c'est très bien si quelqu'un vend, qu'il est en bonne santé et qu'il contrôle le processus. Mais ce n’est évidemment pas une bonne chose si un événement défavorable survient et qu’ils vendent maintenant sous la contrainte et que l’on se dit que ces opportunités se sont envolées.
C’est vrai. Il s'agit donc de préparer, de planifier et de réfléchir à ce que je veux accomplir, puis de trouver ces conseillers. Il s'agit évidemment de maintenir le niveau à un bas niveau, ce que les bons conseillers feront et me donneront les options. Je procède ainsi. À quoi dois-je penser? C’est ainsi qu’il faut procéder. À quoi dois-je penser?
Et je pense que beaucoup de propriétaires ne le font pas, ils ne le font pas nécessairement. Je pense beaucoup à la nature,
Leah Tolton: [00:31:19] Eh bien, je pense que beaucoup de gens prendraient ces mesures lorsqu’ils voient arriver un événement ou qu’un événement s’est produit, vous savez, quelque chose d’important s’est produit. Bien sûr. Soit. Un acheteur potentiel est apparu de nulle part et vient maintenant et veut parler sérieusement d'un prix qu'il ne pense pas pouvoir refuser, ou quelque chose s'est produit en particulier pour la santé du propriétaire.
Vous savez, il y a eu un épisode de santé, un décès ou quelque chose comme ça. Les gens pensent à la planification dans ce contexte, mais en réalité, vous savez, ce que je vous entends dire ici, c'est que nous pouvons faire beaucoup. Pour ce qui est du processus entre les événements. Oui. Ce n'est pas toujours une question d'événement. C'est souvent le cas, mais pas toujours.
Correct. Et il y a beaucoup à faire pour se préparer et être en bonne position. Absolument. Si vous utilisez un bon processus entre les événements.
Jeff Cullen: [00:32:07] Oui. Oui, c’est vrai. Parlons un peu de la chronologie. Oui, c’est vrai. C’est ce que nous allons faire. Car, encore une fois, beaucoup de propriétaires pensent que leur entreprise est géniale. Vous savez, je vais mettre sur le marché et je serai sorti dans trois mois ou, ou quoi que ce soit d’autre.
C’est vrai. Et, et donc je dirais. Même selon mon expérience de courtier, et je sais que c'est un peu différent dans l'espace M et A, mais en général, nous disons qu'il faut de neuf à 18 mois pour vendre, vous savez, à partir de la date d'inscription, c'est en quelque sorte ce à quoi on s'attend.
Leah Tolton: [00:32:35] Et ce qui se passe pendant ces neuf à dix-huit mois, c’est un plan marketing complet ou une lettre d’intention, la négociation d’un accord, la conclusion?
Qu’est-ce que cela signifie?
Jeff Cullen: [00:32:46] Eh bien, je pense que cela dépend. D’accord. Donc, lorsque nous travaillons, nous avons une liste dans environ huit semaines, à six ou huit semaines de la signature d'une liste. Nous faisons l’évaluation, le rapport sur le prix de vente le plus probable, vous savez, nous discutons avec le propriétaire et nous lui disons : « Voici ce que vous savez, voici où ça en est ».
Et parfois, ils disent que ce n’est pas suffisant. Vous dites, d’accord, si vous avez une certaine marge de manœuvre, revenez en arrière et faites certaines des choses dont nous avons parlé, vous savez, nettoyez-les et ensuite nous pourrons les réévaluer. Dans huit mois ou quelque chose du genre, une fois qu'il est inscrit sur la liste, c'est en moyenne 19 ou 18 mois, je crois.
Et, oui, ça, ça, c'est toutes ces étapes, n'est-ce pas? Nous faisons donc beaucoup pour éliminer la phrase selon laquelle Sunbelt est composée d’acheteurs ou de menteurs. Et à la fin de la journée. Et nous disons cela parce que des gens ont fait les statistiques et, et différents bureaux. Et si vous passez du nombre total de personnes qui se manifestent et disent « Hé, je suis intéressé » au nombre de personnes qui achètent réellement, c’est environ 2 %.
fantaisistes et de pneus. C’est bien, la vie est belle, mais notre travail consiste à réduire l’entonnoir. Donc, même une fois que nous aurons fait cela, il y aura toujours un certain nombre de personnes qui le regarderont et qui, euh, n’aimeront pas ce qu’ils verront. C’est vrai. Il ne s’agit pas d’un ajustement. Oui, c’est vrai. Je dirais donc que la majeure partie de ces neuf à 18 mois est le processus de commercialisation.
Et trouver le bon acheteur. Et une fois que nous y sommes, c'est une sorte de fonction par étapes, n'est-ce pas? Ils nous montrent des preuves de fonds. Cela leur permet d’accéder à la catégorie suivante, celle des personnes à l’allure sérieuse. Parce qu’ils ont signé l’accord de confidentialité et qu’ils ont maintenant la possibilité de verser un acompte.
Leah Tolton: [00:35:23] Pourquoi ne puis-je pas le vendre maintenant?
Jeff Cullen: [00:35:24] Oui. Et c’est à cause de tous. Pourquoi je suppose que vous pouvez raccourcir ce délai si vous commencez, vous savez, si vous avez commencé à mettre ces choses en place le jour où vous commencez l'entreprise, alors oui, vous n'avez pas besoin de trois à cinq ans, mais la majorité des entreprises fonctionnent de cette façon, n'est-ce pas?
Au début, ils fonctionnent sur le mode de l’entrepreneuriat. Et puis ils ont généralement cette croissance massive où tout est juste, vous savez, s’ils frappent juste alors c’est comme, Oh mec, nous ne pouvons même pas écrire des choses et c’est très bien. Mais ils ont atteint le plateau, d’accord, il faut maintenant systématiser, il faut rendre l’entreprise un peu plus prospère.
Mature sans tuer l’énergie entrepreneuriale, n’est-ce pas? Parce que beaucoup d'entreprises font appel à un comptable. Tout devient trop important. Tout est systématisé aujourd’hui. Vous avez alors tué la magie. Il y a donc une tension entre les deux, n'est-ce pas? Mais surtout, oui, c’est un niveau de maturité.
Donc, si une entreprise fait cela, dès qu'elle atteint ce point, il n'est pas nécessaire d'attendre de trois à cinq ans, mais la plupart d'entre elles ont travaillé pendant 10 ou 15 ans sans obtenir un peu plus de formalités, si vous voulez. Et puis, oui, cela prend à peu près autant de temps. Pour faire les choses dont nous avons parlé, n’est-ce pas?
Mettez en place une stratégie, établissez des relations avec les fournisseurs, diversifiez le marché, et cetera.
Leah Tolton: [00:36:38] Rien de tout cela n’arrive, n’est-ce pas? Assurez-vous d'obtenir une commande. Exactement. Il y a de la profondeur.
Jeff Cullen: [00:36:41] Donc, un bon planificateur de sortie intervient et joue en quelque sorte le rôle de quart-arrière pour aider une entreprise à le faire. Parce que ça peut être un peu accablant, mais si vous le divisez en sprints de 90 jours et, vous savez, ok, on va commencer.
Et comme je l’ai dit plus tôt, le meilleur endroit pour commencer est souvent le fruit à portée de main, les choses simples et dire : « Hé, nous en avons beaucoup. Vous savez, toutes ces choses que vous dites depuis des années, nous devrions écrire ou mettre en place un processus, ou bien les faire d'abord, n'est-ce pas? Il n'est pas nécessaire d'apporter des changements stratégiques d'envergure.
En fait, la plupart du temps, s'ils n'ont pas ces processus en place, ils n'ont pas vraiment la capacité d'apporter ces changements importants, n'est-ce pas? C’est vrai. Nous allions, vous savez, diversifier nos marchés géographiques. Vous utilisez des systèmes de papier et de crayon, etc. Je pense que nous avons besoin d’un peu plus de robustesse avant que vous puissiez faire de cette mesure une réussite, n’est-ce pas?
C’est donc un pas en avant, mais je pense que pour beaucoup de propriétaires, c’est en partie la réalité. C’est un travail difficile. C’est comme si je travaillais déjà beaucoup trop pour les tâches quotidiennes.
Leah Tolton: [00:37:45] Et je travaille sur des choses qui me rapportent de l’argent. C’est vrai.
Jeff Cullen: [00:37:48] Oui. C’est comme la vie personnelle. Si vous ne prévoyez pas certaines choses à l’avance, vous payez, vous savez, vous récoltez ce que vous avez semé, malheureusement.
Leah Tolton: [00:37:55] Vous payez, vous payez le prix à un moment donné. Il y a un prix à payer pour tout. Oui, absolument. Exactement. Je pense donc que ce qu’il faut retenir de ce segment, c’est qu’il ne s’agit pas d’un événement, mais d’un processus. C’est le cas. Et vous obtenez le meilleur résultat au moment de l’événement. S'il y a eu un processus systématique, idéalement un processus robuste qui a commencé bien à l'avance, même pendant les neuf à 18 mois dont vous parlez, ce qui implique l'attention réelle de la vente.
Oui, c’est vrai. Si ces questions ont été examinées, si les processus sont en place, si les gens sont en train de se former, si les relations avec les clients ont été renforcées et si vous travaillez là-dessus depuis un certain nombre d'années. Cela se traduit probablement par un bon résultat pour ce qui est de la valeur dont nous avons commencé à parler et aussi par un meilleur processus de sortie le moment venu.
Jeff Cullen: [00:38:47] Oui. Pouvons-nous aborder une autre question? Bien sûr. C'est, et je vais le faire, je vais parler de mentalité. Bien sûr. Et je pense que l’état d’esprit comporte deux éléments. La première est celle-ci. Les gens doivent le faire, ils n’ont pas à le faire, ils sont bien servis. Vous considérez la sortie comme une sorte d’événement unique. Et ce n’est pas parce que vous avez très bien réussi à gérer votre entreprise que si vous n’avez jamais fait cela auparavant, c’est un tout nouveau jeu.
Il s’agit donc d’une ouverture d’esprit qui permet de dire : « Il ne s’agit pas de savoir si j’ai bien géré cette partie du cycle de vie, mais si je n’ai jamais vécu cela et si c’est une chose assez complexe qui comporte toutes ces parties mobiles et dont je dois prendre en compte toutes les facettes ».
Je veux dire, je suppose que je pourrais le faire, mais il est très difficile de faire tourner le bateau et de faire tout cela en plus sans que le tout ne s’écroule. L'autre aspect de la, de la mentalité ou de l'attitude, c'est que nous savons, d'après les statistiques, que même les entreprises qui vendent ou quittent avec succès. Ce n'est pas beaucoup, n'est-ce pas?
Les statistiques sont assez choquantes. C’est environ 1 sur 10. Comme beaucoup d'entreprises, il suffit de vendre, n'est-ce pas? Mais sur le 1 sur 10 qui sort, disons avec succès, trois quarts des propriétaires expriment encore des remords. un an après avoir franchi toutes les étapes du processus, même s'ils ont un gros chèque en main. Et cela est dû à un état d’esprit où ils ne se préparent pas à la réalité : « Hé, pendant 25 ans, vous avez été le grand poobah ».
Vous dites aux gens de faire des choses, ils les font. Vous avez maintenant votre chèque. Vous avez fait vos deux mois de golf. Ou quoi que ce soit d’autre, vous pensiez que vous alliez jouer au golf tous les jours et vous l’avez fait, mais maintenant
Leah Tolton: [00:40:27] Peut-être aimeriez-vous faire autre chose que du golf aujourd’hui.
Jeff Cullen: [00:40:29] Le conjoint se dit, si tu me dis encore une fois, tu sais comment je pourrais optimiser la façon de faire la lessive, je vais te tuer.
C’est vrai? Oui, c’est vrai. C’est donc un élément important. C'est parce qu'un grand nombre d'ententes sont sabordées, sans raison? C’est vrai. Tout se passe bien, puis ils se rendent compte de la situation. Oh mon Dieu, je n’y avais pas pensé. Probablement se réveiller au milieu de la nuit, avec des sueurs froides. Par exemple, qui serai-je le lendemain de la vente?
C’est vrai. Et puis ils en trouvent. Je n’aime pas la façon dont il a regardé mon vendeur, alors j’annule le contrat, ce qui n’est pas bon pour vous et moi, parce que vous vous demandez ce qui se passe, n’est-ce pas? Alors, il faut se préparer et dire : « Hé, de façon réaliste, si vous avez 55 ou 60 ans, ou même plus, n'est-ce pas?
Vous avez encore beaucoup de pistes, vous savez, qu’est-ce qui va vous donner un but pour que vous puissiez vous retirer de l’entreprise et ne pas ressentir ce regret? Je veux dire, un petit peu, Hey, ça me manque, c'est différent, homme, je n'aurais jamais dû vendre cette entreprise parce que maintenant, vous savez, que vais-je faire?
Aller au McDonald's tous les jours et traîner avec tous les vieux. C’est comme si, oui, c’est vrai. Voulez-vous devenir mentor? Voulez-vous investir dans quelque chose de nouveau? Voulez-vous, quoi que ce soit, c’est individuel et il n’y a pas de bien ou de mal, mais vous devez avoir ce sentiment de dire, d’accord. Et c'est utile parce que même pendant qu'ils traversent cette période, nous avons parlé de la partie pénible de la diligence raisonnable.
Ils ont déjà obtenu quelque chose qu'ils peuvent, au bout du compte, ils attendent avec impatience. C’était une journée difficile, mais c’est bon, j’ai ce truc que je vais faire. C'est donc un élément très important.
Leah Tolton: [00:41:56] Donc, et, et je pense que je, ce que je vous entends dire, c’est que l’état d’esprit est quelque chose qui doit être pris en compte dans la préparation avant la sortie.
Absolument. Un dernier mot pour vous. Trois choses les plus importantes que vous avez vues, que vous aimeriez conseiller aux gens de surveiller, sont essentielles au succès de X dans son entreprise.
Jeff Cullen: [00:42:18] L’introspection, c’est ça? Nous venons d'en parler. Alors, si je fais vraiment ce travail, qu’est-ce que je veux?
Où vais-je, que veux-je voir dans ce secteur? Suis-je heureux de m'en retirer ou est-ce que je veux m'en assurer?. Il y a un héritage lié à l’entreprise ou peut-être que mon héritage est indépendant, n’est-ce pas? C'est la première étape de la planification. Je veux dire, c’est un cliché, mais vous savez, c’était que nous ne prévoyons pas d’échouer Nous n’avons pas réussi à planifier correctement, parce qu’il y a tellement d’éléments potentiels qui peuvent faire dérailler le processus Vous savez, certains d’entre eux sont externes, d’autres peuvent être internes Mais plus vous êtes préparés, mieux vous pouvez pivoter lorsque les choses tournent mal.
Comme nous en avons parlé, peut-être que vous, le plan est de vendre le produit aux employés, mais cela ne se produira tout simplement pas. D’accord. Eh bien, vous savez, est-ce que je commence à zéro pour mettre en marché ou est-ce plutôt mon plan B, n'est-ce pas? Donc préparation. C’est vrai. Et puis je pense qu’il faut avoir la volonté d’aller chercher l’aide.
Je veux dire que ce qui est amusant avec beaucoup de propriétaires avec lesquels j’ai travaillé, c’est qu’ils ne reconnaissent pas, je pense parfois, qu’ils sont en quelque sorte un chat unique. J'avais donc un type qui se plaignait constamment qu'aucun de ses employés n'intervenait, vous savez, et, et j'ai dit, euh, il travaillait dans une industrie particulière et il a commencé à Montréal lorsqu'il était dans la vingtaine et ce gars s'appelait Chris.
J'ai dit, un jour, Chris, quand vous avez commencé comme apprenti, vous savez, combien de personnes Nous travaillons dans l'atelier où vous avez fait l'apprentissage et il aime, je ne sais pas, comme 30, n'est-ce pas? Vous savez, combien de ces 30 personnes ont lancé leur propre entreprise, et il y a pensé et il en a créé deux. J’allais en dire un.
Chris. Et un autre homme, n’est-ce pas? Oui, c’est vrai. Et j'aime, voyez-vous que vous êtes un type unique, n'est-ce pas? Vous êtes comme un broche-trouille, mais comme, vous savez, vous allez, n'est-ce pas? Deux choses se produisent. R : Vous vous attendiez à ce que des gens comme les 28 gars avec qui vous avez travaillé et qui ne sont jamais allés quelque part soient soudainement comme vous, vous savez, pourquoi prennent-ils plus d'initiative?
Parce qu'ils ne l'étaient pas, n'est-ce pas?
Leah Tolton: [00:44:21] Ce n’est pas comme ça qu’ils sont câblés. Ils ne sont pas aptes à assumer ce rôle. Ce n’est pas ce qu’ils veulent.
Jeff Cullen: [00:44:25] Mais il s’agit de le reconnaître. D’accord. Donc, ces compétences, ces talents qui vous ont menés jusqu'ici ne se traduisent pas nécessairement. Puis, une fois ce plateau atteint, c’est-à-dire les trois à cinq ans et au-delà, nous en sommes là.
Il n'y a rien de mal à aller chercher cette expertise, car nous savons que les affaires sont compliquées et que, à mesure que les entreprises prennent de l'expansion, elles le deviennent. Il y a peut-être un moment où quelqu'un en sait assez sur moi pour faire le marketing et les finances, et j'ai obtenu. Je m’occupe moi-même de ma trésorerie, mais très vite, elle devient ingérable.
Il s’agit donc de faire confiance aux bonnes personnes pour les conseiller. Et pour ce qui est de la planification de la sortie, trouvez un conseiller qui est peut-être le vôtre, mais qui peut ensuite être le quart-arrière de l'équipe. Parce que vous aurez besoin de plus que le comptable ou l’avocat qui vous le dit.
À moins d’être un super avocat, vous savez, mais ils ne connaissent pas l’assurance. Ils ne connaissent pas les entreprises familiales. Ils ne le font pas, vous savez, alors quelles que soient les circonstances, il s’agit simplement de faire confiance. D’accord. Je n’aime peut-être pas l’admettre, mais j’ai toujours été une sorte de loup solitaire. J’y arrive, mais maintenant j’entre dans cette phase où je ne connais pas toutes les réponses et j’ai besoin, je vais avoir besoin d’aide.
Ce serait mon, mon mot d’adieu. Obtenez de l’aide. Excellent.
Leah Tolton: [00:45:46] Oui. Jeff, cette conversation a été merveilleuse. Merci beaucoup d’être des nôtres. Merci de m'avoir invité. Je suis sûr que de nombreuses personnes ont reçu de vous de nombreuses perles de sagesse aujourd’hui et je vous remercie beaucoup d’avoir pris le temps. Bien,
Jeff Cullen: [00:45:58] Je, euh, j’ai apprécié.
C’est toujours un plaisir de passer du temps avec vous et, euh, ça fait un moment qu’on essaie de faire ça ensemble, alors je suis content et oui, merci de m’avoir reçu. J’ai quelques cadeaux pour vous ici. Oh, fabuleux cadeau de fête. Donc, euh, merci. Il y a d'abord un livre intitulé Exit Smart Volume 5, dont je suis l'auteur.
Oh, félicitations. Nous vous remercions. Il m’a permis de créer ma page d’auteur sur Amazon. Oh, très bien. Je vous remercie de votre attention. Si les gens veulent l’acheter, sortez Smart Volume 5. Je ne gagne pas d’argent. En fait, j’ai dû payer pour figurer dans le livre. Merci quand même. L’autre. Non, mais c’est une bonne lecture. C'est, c'est, c'est une bande de conseillers qui ne parlent que de tous les aspects.
Ce serait donc un bon livre pour un propriétaire de commencer à y penser. C’est vrai. L’autre est un livre de Sunbelt. Ainsi, notre ish qui Tom, qui est notre. le propriétaire du bureau d’Edmonton ici a rédigé The Secret Trump Method of Selling Your Business. Si vous mettez le mot Trump dans quelque chose sur Amazon, il se retrouve en haut de la liste, oui.
Leah Tolton: [00:46:58] C’est un best-seller au Canada.
Jeff Cullen: [00:46:58] Oui, exactement. C’est exact. Donc, encore une fois, c'est un livre que nous donnons à nos clients ou à nos clients potentiels qui, encore une fois, amorce le processus de réflexion. Parce que je pense que vous avez mis le doigt dessus dès le début, la plupart des gens se lancent, soit parce qu’ils pensent qu’ils savent ce qu’ils vont faire, soit parce qu’ils sont tellement, je ne sais même pas par où commencer.
C’est vrai? C'est donc un bon point de départ. Juste un dialogue. Qu’est-ce que cela signifierait de vendre l’entreprise? Pensez-y. Pensez-y. Faites ceci. Il y a toutes ces pièces.
Leah Tolton: [00:47:24] Merci beaucoup, Jeff. Je vous remercie de vous être joints à moi pour cet épisode de Beyond Succession, une série du balado Parlons droit des affaires de Bennett Jones.
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Traduction alimentée par l’IA.
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Bennett Jones